現(xiàn)代社會是個講求效率的社會，工作講求效率，生活也被卷進這股時代漩渦。然而在壓力的捶打和鉗制之下，很多人深感有心無力。企業(yè)領導因為管理工作弄得焦頭爛額；而員工也因為工作效率低下，同時還遭受領導的批評，常常陷入莫名的痛苦和煩惱中。這樣的狀況在我們的工作中屢見不鮮。

最近，張先生的妻子生了一個兒子。對于已逾而立之年的他，這算得上天大的喜事。但他為此感到幸福的同時，卻遭受著來自工作方面的極大折磨。

據說張先生家境貧寒，十幾歲輟學之后便進入社會闖蕩，他通過在一線市場十數年的艱辛磨練，一路成長，從銷售部門最底層的銷售員榮升公司銷售部的副經理，這對他來說還未達到人生的巔峰，但也足以令人安慰了。

事與愿違的是，縱然他有著豐富的銷售經驗，但管理工作對他來說十分棘手。很多工作他明明在定期的會議中一一交代給下屬，但收效甚微，這令他十分惱火、甚感無力。不光如此，在私底下，下屬還偷偷對他的管理方法說三道四。為了顧全大局，他只能忍氣吞聲。

前不久，據一名下屬私下報告，他曾看見另外幾位同事在本應拜訪客戶的工作時間里，竟然結伴在河邊散步。他知悉后內心升起一股烈火般的憤怒，也懷疑自己到底是不是哪里出錯才導致了目前這幅局面。

河邊散步的那幾位下屬呢？這種行為誠然不可饒恕，但他們卻道出了張先生管理不當的癥結所在。

其中一位說：“張經理其實人還不錯。只是作為經理，不大適合做管理工作?！?/p>

另一位回應：“他經常訓斥我們不能按期完成任務，卻從來不想想自己分配任務時的模糊，而且也沒啥具體可行的執(zhí)行方法?！?/p>

“是啊，是??！這樣他自己痛苦，我們也痛苦?！?/p>

在閱讀《這樣做指導，難帶員工變能干！》這本書時，我忽然想到這個事，覺得十分有趣。

這本書針對前面的實例給出了十分具有針對性的解決方法。在我看來，可以總結為以下幾點：

1.根據員工的不同情況，制定與之相適應的具體目標。

2.分解目標并定期檢驗效果。

3.固化行動，使其具有可持續(xù)化。

書中講到，作為管理者，與其“巴結”下屬，不如明確工作目標。不論如何，最重要的還是達成工作目標。曾經閱讀彼得·德魯克的書，他說，在企業(yè)中，無論是管理者，還是做具體工作的下屬員工，一定要對工作負責，而取得工作成果是萬事中最重要的事情。取得工作成果，不僅能體現(xiàn)出企業(yè)成員的貢獻度，還與自身的晉升與前途密切相關。

在二十一世紀，知識與技能成為最主要的生產手段。在企業(yè)發(fā)展的過程中，管理成為完成企業(yè)目標、實現(xiàn)企業(yè)愿景的關鍵。《這樣做指導，難帶員工便能干！》的作者石田淳在后記中講到，當下的日本少子化現(xiàn)象日趨加劇，勞動力匱乏將愈來愈成為制約國家發(fā)展的主要因素。在這樣的社會及時代背景下，提高管理效率、降低離職率成為企業(yè)不得不面對的嚴峻任務。

石田淳提出了一個新穎的概念——“行動固化”。我更多理解為培養(yǎng)一種優(yōu)秀的工作習慣。從制定合理的工作目標開始，再細分為不同階段的小目標，逐一實現(xiàn)，并且在實現(xiàn)目標的過程中檢驗工作的效率。就管理者對下屬的指導與培養(yǎng)而言，也是這個道理。因為下屬所做的工作比較具體，不能從更高一個層面去監(jiān)控和分析，所以管理者有責任配合員工做出符合員工本身工作能力的目標。

一個企業(yè)中，中等水平的員工往往比重更大，所以管理工作的另一項任務是培養(yǎng)中等水平的員工，使他們成為公司骨干。要實現(xiàn)這一目標，有賴于管理者與團隊中最優(yōu)秀的成員通力合作，幫助其他成員實現(xiàn)自身成長。當然，一切的進步都不能脫離員工本身的勤奮和主動學習。

除了管理者為下屬制定合理的工作目標、確定完成期限外，也有必要給予下屬恰如其分的肯定和激勵。

總之，管理者必須以取得工作成果為目標，帶動、指導下屬完成目標，與他們一起實現(xiàn)培養(yǎng)優(yōu)秀工作習慣的行動固化工作。而且，我認為，行動固化工作不僅適用于管理者，同樣適用于個人的學習和成長。