今天業(yè)務(wù)上發(fā)生了一件小事。一個計劃員因為供應(yīng)鏈物料無法回復(fù)日期，為了確保轉(zhuǎn)單周期受控（確保DDP達(dá)成），私自刪除原計劃訂單，再重新下達(dá)，導(dǎo)致供應(yīng)鏈齊套率2次取數(shù)不齊套。

針對這個問題，大家進(jìn)行了討論，有人認(rèn)為主責(zé)在供應(yīng)鏈，自己沒做好，導(dǎo)致我們被迫調(diào)整計劃。也有人認(rèn)為是我們操作不規(guī)范，應(yīng)該放任，到期再調(diào)整計劃開始時間， 考核供應(yīng)鏈；也有人認(rèn)為是我們管理不規(guī)范，對訂單刪除沒有區(qū)分場景，沒給大家做好宣貫。

結(jié)合下午在Z導(dǎo)師那邊的收獲，我覺得大家講得都對，但是高度認(rèn)知還不夠，沒有認(rèn)識到我們刪除訂單，計劃提前對價值鏈的影響。因此，我的思考如下：

首先，指標(biāo)是剛性，基準(zhǔn)。刪除是操作不規(guī)范，但深挖根因，正如大家所講， 一是DDP中對轉(zhuǎn)單周期的要求（入庫時間-轉(zhuǎn)單時間≥制標(biāo)交），二是對方物料節(jié)奏不明確，存在二次調(diào)單的風(fēng)險，鎖定則影響計劃變率。不鎖定，則會二次調(diào)整。

但訂單的刪除、提前，都會導(dǎo)致需求異常，這一點(diǎn)大家認(rèn)知不足（正如今天對過期訂單的討論，有同事認(rèn)為應(yīng)該以計劃完成時間為基準(zhǔn)去拉）。這里暴露的問題有以下幾點(diǎn)：

1、換位不足：供應(yīng)鏈?zhǔn)菦]做好，但是這不是我們也不去做好的原因。計劃是LTC的龍頭，是經(jīng)營的龍頭。我們不僅要考慮自身的利益，也要考慮價值鏈的需求，更要考慮公司經(jīng)營的需求，理解公司經(jīng)營（我認(rèn)為控制轉(zhuǎn)單就是為了倒逼我們計劃精準(zhǔn)，倒逼計劃精準(zhǔn)，就是要求我們計劃倒逼價值鏈精準(zhǔn)）；

反推，如果不是因為本次計算2次不齊套暴問。大家這么干，指標(biāo)都好了，但問題是沒從根本上解決問題，沒能杜重錯，濤聲依舊，煩、累的還是我們。我們花了N倍的精力，去做好的指標(biāo)只是假象，不是我們的計劃能力。我們沒能與公司換位，沒能跟價值鏈換位。

2、缺基準(zhǔn)：一方面，是對外部供應(yīng)鏈的倒逼缺基準(zhǔn)，人工線下跟催；二是對內(nèi)部調(diào)單、計劃提前、刪除、延后、鎖定的基準(zhǔn)還不夠細(xì) ，不夠精準(zhǔn)。因為基準(zhǔn)缺，我們就沒剛性，沒有剛性，就是沒共識，就會疲憊不堪。

3、缺規(guī)范：核心是管理的規(guī)范，這一點(diǎn)上，我有很大的責(zé)任。沒能為大家解決痛點(diǎn)，服務(wù)好。沒能通過流程、IT的工具、方法引導(dǎo)大家，才會有這樣無奈的舉動。一是沒有讓大家正確認(rèn)識指標(biāo)（包括要貨均衡）；二是沒有主動建立好這種業(yè)務(wù)規(guī)則，把他們沉淀進(jìn)系統(tǒng)里面去，減輕大家的工作量和復(fù)雜度。

下步動作：

1、協(xié)同BL、RJ，梳理訂單刪除、提前、延后的基準(zhǔn)，建立規(guī)范，內(nèi)部做好培訓(xùn)宣貫，同時傳遞到價值鏈相關(guān)部門（銷售、制單、研發(fā)）；

2、以開計劃流項目、變調(diào)單、表排產(chǎn)項目為抓手，將對應(yīng)規(guī)則沉淀進(jìn)IT系統(tǒng)，防呆降錯，降低大家工作負(fù)荷；

3、沉進(jìn)業(yè)務(wù)，主動學(xué)習(xí)，協(xié)同業(yè)務(wù)中的痛點(diǎn)、問題，通過短平快的方式快速落地閉環(huán)。