1991 年，萬科企業(yè)在深圳證券交易所成功上市，并逐漸在中國房地產(chǎn)行業(yè)站穩(wěn)了腳跟。為了進(jìn)一步激發(fā)管理層的積極性與主動性，萬科采取了一系列的員工激勵(lì)計(jì)劃。
而今萬科的事業(yè)合伙人制度并非一蹴而就，在員工激勵(lì)的道路上萬科進(jìn)行了一系列的探索。
2006年萬科啟動第一次限制性股票激勵(lì)計(jì)劃；
2010年萬科啟動經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金制度；
2010年4月啟動第二次股權(quán)激勵(lì)；
2014年實(shí)行事業(yè)合伙人制度和項(xiàng)目跟投制度。
這些為公司經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供了管理機(jī)制的支持。
（此為網(wǎng)絡(luò)配圖，已無法尋找原始創(chuàng)作人，故在此申明）。
2006年，萬科實(shí)施了為期3年的限制性股票激勵(lì)計(jì)劃（限制性股票，是指公司按照預(yù)先確定的條件授予激勵(lì)對象一定數(shù)量的本公司股票，激勵(lì)對象只有在工作年限或業(yè)績目標(biāo)符合股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定條件的，才可出售限制性股票并從中獲益。）除2006年外，其余年份由于受到全球金融風(fēng)暴造成的股市動蕩影響，整體激勵(lì)效果并未實(shí)現(xiàn)管理層所期望的目標(biāo)。
2010年萬科又推出了為期5年的股權(quán)期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃【具有這種選擇權(quán)的人，可以在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)以事先確定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買公司一定數(shù)量的股票(此過程稱為行權(quán))，也可以放棄購買股票的權(quán)利，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓?！康?，由于此次股票是通過定向增發(fā)獲得，不斷稀釋了股東的股權(quán)，造成公司股權(quán)進(jìn)一步分散化，在不到四年的時(shí)間里，有眾多高管和職工離職。
2010年，萬科同時(shí)還提出了“經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金制度”，即當(dāng)公司的凈資產(chǎn)收益率超過社會平均股權(quán)收益率時(shí)，公司給予管理團(tuán)隊(duì)從經(jīng)濟(jì)利潤計(jì)提的獎(jiǎng)金，反之，則管理團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)相應(yīng)的賠償，該計(jì)劃的實(shí)施在當(dāng)年有幫助萬科實(shí)現(xiàn)了凈資產(chǎn)收益率的提升。
2014，萬科還提出了項(xiàng)目領(lǐng)投和跟投制度，要求單個(gè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)和公司管理層都需要用自有資金與公司共同投資房產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目，從而將項(xiàng)目經(jīng)營、管理與管理團(tuán)隊(duì)的利益進(jìn)行進(jìn)一步捆綁。、
2014年，萬科的事業(yè)合伙人制度，就是在“經(jīng)濟(jì)利潤獎(jiǎng)金制度”基礎(chǔ)上，提高這部分集體獎(jiǎng)金的杠桿倍數(shù)，形成了資金池，并將集體獎(jiǎng)金滾存下來委托第三方（實(shí)為萬科控股的“盈安”財(cái)務(wù)顧問企業(yè)）利用信托計(jì)劃購買萬科A股股票，將管理層與公司利益進(jìn)行更深層次的捆綁。同時(shí)在項(xiàng)目跟投的基礎(chǔ)上發(fā)展事業(yè)跟投，從而實(shí)現(xiàn)真正意義上的事業(yè)合伙人制度。
萬科歷次員工激勵(lì)雖然也為萬科的發(fā)展提供了動力，但是也造成了一系列的問題。
股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的行權(quán)失??；
高管離職；
......
萬科的核心管理層為了彌補(bǔ)兩次股權(quán)激勵(lì)制度帶來的損失、解決職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)問題、需要進(jìn)一步強(qiáng)化公司內(nèi)部控制權(quán)，從而不斷不斷優(yōu)化事業(yè)合伙人制度內(nèi)容。
從回顧事業(yè)合伙人制度的前世今生中，讀者們可以大膽得出一個(gè)結(jié)論：事業(yè)合伙人制度的本質(zhì)就是將現(xiàn)金鼓勵(lì)轉(zhuǎn)化為股權(quán)激勵(lì)，同時(shí)將房地產(chǎn)項(xiàng)目部分利潤釋放給事業(yè)合伙人，用于將企業(yè)、項(xiàng)目的利益與事業(yè)合伙人全權(quán)捆綁。這是一種實(shí)現(xiàn)利益最大化的手段，也把利益晉集中在萬科的股票上，同時(shí)讓企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。真可謂，一舉兩得。
筆者雖無緣得見相關(guān)內(nèi)部激勵(lì)協(xié)議，但深信一定存在離職后，股票與錢財(cái)兩空的結(jié)局；甚至，應(yīng)該存在一致投票權(quán)的協(xié)議，用以進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)管理層對公司的控制。
事業(yè)合伙人制度的推行帶來的收益是巨大的，在彌補(bǔ)了前兩次股權(quán)激勵(lì)的造成損失后，萬科的營業(yè)收入也實(shí)現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長，即使是在萬科大股東之間發(fā)生控制權(quán)之爭的2016年，萬科的銷售金額仍然創(chuàng)造了歷史新高，突破3000億元大關(guān)，同比增長39.5%，營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)同比增長23%的業(yè)績。
那么，是否事業(yè)合伙人制度不存在任何問題呢？顯然不是，我們只要追根溯源，查找事業(yè)合伙人制度設(shè)立的初衷，即可探知一二。
我們從前兩次股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施失敗，造成了股權(quán)的進(jìn)一步稀釋和分散，股權(quán)結(jié)構(gòu)的分散化容易造成企業(yè)惡意并購出現(xiàn)，寶能系收購一案就是現(xiàn)實(shí)的例子。
從事業(yè)合伙人的本質(zhì)來說的話，其實(shí)最終公司管理層與項(xiàng)目管理層的利益都綁定到公司的股票，而這部分員工持股所代表的利益是掌握在萬科的核心管理層的手中，萬科已經(jīng)屬于較為明顯的內(nèi)部人控制。
管理層把控企業(yè)的制度，可能與大股東利益產(chǎn)生較大沖突，從二者來分析都不利于企業(yè)長久的發(fā)展。包括萬科運(yùn)用較大杠桿倍數(shù)來放大管理層集體獎(jiǎng)金的行為，都為萬科資金安全、股權(quán)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定等埋下了隱形炸彈。
值得一提的是，自深鐵入駐萬科，國有層面要求萬科停止該類杠桿操作，從實(shí)質(zhì)上一定程度抑制了管理層控制力和資金池放大效應(yīng)，從根本上有利于萬科整體的平穩(wěn)發(fā)展。
