年輕的時候參加工作，曾經有一陣子比較自卑，因為我無法接受同時間跟進好幾個項目。于是就對領導說自己更傾向于集中精力跟好一個項目，因為感覺我自己就像個單核電腦，只能同時處理一件工作，沒法并發(fā)進行多項任務。領導表情大為不爽，說我能力不行。我也接受了這種PUA。直到我讀到下面這段話：

你能做好任意一件事，但不可能做好每件事
在第一次和第二次世界大戰(zhàn)中，“兩線作戰(zhàn)”（Two-front wars）扮演了重要角色。兩次大戰(zhàn)中，德國都在東線對抗蘇聯，同時在西線對抗同盟國。兩次都是注意力分散導致了德國的最終失敗。有句俗話抓住了這個概念的精髓：“如果你同時追兩只兔子，最后只會兩手空空。”

這個片段來自（美）加布里埃爾·溫伯格（Gabriel Weinberg），（美）勞倫·麥肯（Lauren McCann）一起合著的《思維模型》一書。這本書最大的價值在于收集整理了眾多思維模型，能幫助人們糾正錯誤并迅速擴大能力圈，釋放潛能，讓人從更高的層次去思考問題。如果你正在尋找一個快捷的方式，用前人的經驗合教訓幫助自己提升思考能力，那么不妨試試讀一讀這本書。

設想一下，你在看書的時候，突然停下來處理剛收到的電子郵件。你需要進行思維切換，暫時中斷文章情節(jié)內容，去看看有誰給你發(fā)了什么主題的郵件。這個場景看起來似乎還好，不是很困難，說不定真能同時進行。

但如果你在看書的時候，你媽跟你說她今天白天遇到的一件事，你的大腦就會試圖在兩者（閱讀和傾聽）之間迅速切換，以便同時應付這兩項活動。這一定會耗費你的精力。像這類思維切換不是即時的，不是一瞬間就能完成的，所以你要么放慢其中一項事情的速度，要么搞砸一件事，要么把兩件事都搞砸。

因為，人在同一時刻只能集中注意力做好一件事。這個“同一時刻”可以狹義地理解為當下此刻，也可廣義理解為同一個時期，比如半天、一周等等。

你的大腦無法同時專注于兩件需要注意力集中才能完成的事。如果試圖這么做，就會被迫在兩件事之間來回切換。如果頻繁地在多項活動之間切換，就無法進行太多的創(chuàng)造性思考，無法進行深度思考，產出較有質量的結果。

跨境電子支付平臺PayPal曾有一任首席執(zhí)行官叫彼得·蒂爾（Peter Thiel），他執(zhí)任CEO的時候嚴格限制員工“多任務處理”，鼓勵只做一件事，卻遭到了公司里每個人的反對。所有人都覺得，怎么可以一個人同時期只專心做一件事、一個項目！這多浪費人力成本！

但其實彼得是最清醒和智慧的。他明白，如果一個人面臨多個任務線，大多數人會優(yōu)先選擇解決自己知道如何解決的問題。也就是說，他們會去解決B+級別的問題，而不去碰A+級別的問題。A+級別的問題對公司影響更大，但也更困難，不可能某天早上一覺醒來，突然就想出了解決方案。所以，人們會傾向于把它們擱在一邊。

如果公司里的幾百名員工都這么做，這種情況就會愈演愈烈，公司就總在解決B+級別的問題。這意味著，雖然公司在成長，在創(chuàng)造價值，但永遠無法拿出突破性的金點子，始終是個中庸的企業(yè)。這在戰(zhàn)場上必定會被打敗，只是時間早晚問題。

這也是為什么一個人如果一直忙于對付眾多的雜事，或者工作任務繁重無法停下思考，他的人生是不可能有突破的。

從普通人的視角來看，如果幾項工作同時進行的后果都不嚴重，那么“多任務處理”的負面影響（放慢速度或表現不佳）有時是可以接受的，比如一邊看電視一邊疊衣服，或是一邊聽音樂一邊跑步。相反，如果是會釀成嚴重后果的活動，“多任務處理”則會立刻引發(fā)問題，有些甚至是致命的，比如一邊開車一邊發(fā)短信。或者一邊想著孩子學校老師找你私聊最近的表現，一邊做著手上一件精細的模型要發(fā)貨給客戶，不知道最終哪個倒霉的客戶會收到這個可能有瑕疵的貨品呢。

其實，與其同時做好多事，不如每次只集中注意力做好做極致一件事，把所有的精力、資源、時間都集中投入到某一件事情上，在某一個方面能夠快速獲得成長，這樣就能快速地獲得相關的收益，也會正向地建立自信心。而這份自信心對于完成更多的任務、更多的事項會起到積極的推動作用，因為你已經有成功模式、成功案例了。

現在的社會大環(huán)境并不推崇這種做法，一個人往往要同時擔好幾份職責，做好多個項目，不留給你思考和深度工作的機會。但越是這樣，我們自己心里反而越要明晰，什么才是正確的、長期有利的，在力所能及的范圍內專注做好一件事，實行心中的理想。