關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)技能的文章，我今年寫了好幾篇。
比如《業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的做事，業(yè)務(wù)能力弱的人做領(lǐng)導(dǎo)，你認(rèn)同嗎？》、《為什么技術(shù)能力不強(qiáng)的人，也可以做管理者？》。
對于一名員工是否應(yīng)該得到提拔，我都是圍繞著美國著名管理學(xué)家羅伯特·李·卡茨（Robert Katz）的領(lǐng)導(dǎo)技能理論：一名有效的管理者應(yīng)當(dāng)具備三種基本技能：技術(shù)技能、人際技能、概念技能。
這個(gè)理論告訴我們：
技術(shù)技能，由低層向高層，其重要性逐漸遞減，越是高層管理者，技術(shù)技能所占比例越低。
任何層次的管理者，都不能逃避有效人際技能的要求。
概念技能，由低層向高層重要性逐步增加，越是高層管理者，概念技能所占比例越高。
通過這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)技能理論，我們可以解釋為什么有些技術(shù)骨干不能成為優(yōu)秀的管理者，而一些技術(shù)能力并不突出，甚至是外行，卻可以成為一名優(yōu)秀的管理者。
今天，我想通過我個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，談一些羅伯特·李·卡茨領(lǐng)導(dǎo)技能理論之外的，哪些因素對我們影響到我們的晉升之路。
很多人以為，只要自己足夠努力，能力足夠強(qiáng)，就一定能夠獲得晉升的機(jī)會(huì)。其實(shí)，除了努力和能力之外，還有這兩個(gè)因素也非常關(guān)鍵。
1? ?態(tài)度
如果你問我，能力和態(tài)度，哪一個(gè)更重要。
我會(huì)毫不猶疑地選擇態(tài)度。
為什么？
績效 = 態(tài)度X能力
一個(gè)人的成就，是同時(shí)取決于態(tài)度和能力兩個(gè)因素的。
能力，是職場的立命之本。能力不行，解決不了問題，扛不了事情，甚至還會(huì)拖了團(tuán)隊(duì)的后腿。
但是，能力是可以通過后天培訓(xùn)和學(xué)習(xí)獲得提升的?，F(xiàn)在能力不行，不代表能力永遠(yuǎn)不行。
怎么才能讓一個(gè)人的能力得到提升呢？
可以說幾乎，取決于一個(gè)人的態(tài)度。
有些人，現(xiàn)在能力很弱，但是有很好的學(xué)習(xí)態(tài)度，比如刻苦、堅(jiān)韌、自律、求知若渴。
他們會(huì)發(fā)自內(nèi)心地真誠地說：我不會(huì)，我可以學(xué)；我不懂，請你幫我；我錯(cuò)了，我可以改。
假以時(shí)日，他們的能力就可以得到提升，成為真正能干的人。
同樣的，我們經(jīng)常也會(huì)看到這樣一些人，他們能力很強(qiáng)，但是態(tài)度是消極悲觀的。
你和他談目標(biāo)、談方法，但他說大環(huán)境不行、企業(yè)不行、團(tuán)隊(duì)不行、客戶不行，總之什么都不行。
這樣的人，雖然能力極強(qiáng)，但是并不能取得好的績效，一生也不太可能有所成就。
態(tài)度是沒人能教的。
前美國西南航空的首席執(zhí)行官赫伯·凱勒說：“我們能夠通過培訓(xùn)來提升技能方面的水平，但是我們不能改變態(tài)度。”
西方企業(yè)管理界有句圣經(jīng)一樣的話：“我們雇態(tài)度好的人，然后培養(yǎng)他們的能力。”
也就是說，態(tài)度是很難改變的?；蛘哒f，改變態(tài)度的難度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于改變能力。
所以，態(tài)度很重要，尤其是從長遠(yuǎn)發(fā)展來看。
2? ?潛力
績效 = 態(tài)度X能力
這個(gè)公式是靜態(tài)的。但是，企業(yè)的人才管理是動(dòng)態(tài)的。所以，這個(gè)公式可以進(jìn)一步完善為：
績效 = 態(tài)度X能力X 潛力
為什么要考慮潛力這個(gè)因素呢？
因?yàn)椋?b>我們提拔人，不僅僅是著眼于當(dāng)下的管理需要，更要著眼于未來發(fā)展的需要。
有些人，他能力很強(qiáng)，態(tài)度也很好，積極努力地工作，取得一場又一場的勝利。但是，慢慢地，他為了取得一場勝利，需要付出的努力越來越大，甚至慢慢地開始失敗。
為什么呢？
因?yàn)椋?b>人的思維是會(huì)懶惰的，而且是不知不覺中懶惰。
商業(yè)世界，瞬息萬變。
在商業(yè)環(huán)境巨變的今天，今天的能力和經(jīng)驗(yàn)，或許就變成了阻止你進(jìn)步的障礙，導(dǎo)致你失敗的原因。
所以，我們要提拔一個(gè)人，不僅要考慮當(dāng)下的需求，也同樣需要考慮未來的需求。
也就是說，除了考慮能力和態(tài)度，還需要考慮潛力。
也就是說，我們更需要一個(gè)能從70分成長到95分的人，而不是一個(gè)一直停在80分的人。
一個(gè)沒有成長潛力的人，會(huì)退化為“只要做好這個(gè)，就可以得到那個(gè)”的簡單、單向的因果思維；甚至?xí)M(jìn)一步退化為“人家就是這么做的，成功了，我也要這么做”的經(jīng)驗(yàn)思維；甚至再繼續(xù)退化為“我什么都不信，我只相信我通過嘗試、犯錯(cuò)得來的教訓(xùn)”的亂拳思維。
劉潤老師的話說：“亂拳論，會(huì)讓你死在不必要的地方；經(jīng)驗(yàn)論，會(huì)讓小馬不敢過河；因果論，會(huì)讓你忽視世界的復(fù)雜性。”
所以，我們不僅要辨別員工過去做了些什么，現(xiàn)在會(huì)做什么，還要“看到”他未來能做些什么。
人才管理是一門極其重要，又非常復(fù)雜的學(xué)問，無論是提拔一個(gè)人，還是開掉一個(gè)人，都要有多方位的考慮。
對于員工，要對自己提出更高的要求，不僅要能力強(qiáng)，還要態(tài)度好，更重要的是要具有不斷成長的潛力。
（全文完）
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