品牌管理體系之市場管理（4）
怎樣做一個合格的品牌代理商（c）
? ? ? ?品牌中轉(zhuǎn)倉的商品庫存結(jié)構(gòu)的重要性
? ? ? ?幾乎所有國產(chǎn)品牌公司都沒有能力意識到一個非常重要的問題，那就是代理商倉庫商品的庫存結(jié)構(gòu)。對這個問題的忽視，會帶來致命的嚴重后果。凡是理解了零售管理最基本原理之一，商品銷售生命周期的真正含義，就應(yīng)該立即明白，代理商倉庫的商品庫存結(jié)構(gòu)，直接關(guān)系到全省所有加盟商的盈利能力。為什呢？以特步品牌四川省代理商倉庫的商品結(jié)構(gòu)為例說明：該代理商因完全不懂商品銷售生命周期的真正含義，沒有及時在商品垃圾銷售期內(nèi)，果斷清理庫存商品，導(dǎo)致商品庫存長期積壓。于是在2007年的庫存結(jié)構(gòu)是：屬于2005年的商品庫存占比是30%，2006年商品庫存占比50%，而本年度的春夏季商品庫存只占總庫存的20%，而此時已經(jīng)是夏季商品黃金銷售周期的第二階段的初期。因春季商品已經(jīng)過季無法銷售，2007年夏季商品只占倉庫總量的不到10%，其直接后果就是該品牌所有加盟商，因為沒有新品上市，只能眼睜睜看著競爭對手賺大錢而欲哭無淚。由于當季商品匱乏，只能搞促銷賣去年的商品（舊貨），造成每個專賣店門可羅雀，消費者選擇用腳投票。這種狀況嚴重影響了消費者對于該品牌的信任，各區(qū)域銷售下滑嚴重，加盟商怨聲載道。品牌發(fā)展速度完全依賴于連鎖店的盈利效果，如果加盟店普遍盈利能力不佳，會導(dǎo)致品牌發(fā)展停滯，甚至大規(guī)模關(guān)店的嚴重后果，如此代理商也根本不可能賺到錢。為什么新品嚴重缺乏呢？筆者判斷大概主要原因有二，第一該品牌總部的新品上市時間由于委托加工廠的延誤，比競爭對手新品上市晚了一個月。這種情況在弱勢品牌公司屬于普遍現(xiàn)象，原因無外乎品牌領(lǐng)導(dǎo)人貪小便宜，不肯提前支付商品制造的貨款，或總是延遲支付。甚至即使工廠已經(jīng)交完貨，也遲遲不肯付清尾款等不一而足的情況出現(xiàn)，導(dǎo)致工廠對公司信任度出現(xiàn)危機，自然生產(chǎn)的積極性不高且產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，總是延遲交貨成為常態(tài)。第二是因為該代理商庫存積壓嚴重，資金緊張無力回款，總公司銷售部要求回款發(fā)貨，代理商希望賒賬發(fā)貨。于是開始了長時間的扯皮，延誤了新品上市時間，這等于雪上加霜。零售行業(yè)的盈利來源于每日銷售的累加，如果銷售時間不足將是無法換回的經(jīng)濟損失。加盟經(jīng)銷商同樣因不懂商品銷售生命周期的基礎(chǔ)理論，不愿意在垃圾銷售期虧本處理庫存商品，造成為庫存嚴重積壓，現(xiàn)金流不足，與代理商也出現(xiàn)類似扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致再次延誤了新品上市時間。直接后果是該品牌在2007年的四川市場夏季新品上市時間，幾乎比競爭對手延遲了近一個半月還多。由于零售店的銷售時間比競爭對手缺少了太多，嚴重影響了商品銷售規(guī)模和利潤。同時還造成當競爭對手進入黃金銷售期中后段，全場新品八折時，特步加盟商由于新品才剛剛上市心理上無法接受，依然按照黃金銷售初期價格的九折銷售。一方面銷售價格比競爭對手高出10點以上，同時新品上市的品類與競爭對手相比嚴重不足。自然消費者都被競爭對手吸引而造成各專賣店銷售慘淡的局面，為進一步新增商品庫存留下了很大的隱患。
? ? ? ?品牌代理商的利潤來源都依靠加盟商的進貨額，作為品牌公司的中轉(zhuǎn)倉，商品周轉(zhuǎn)率越高，代理商的資金使用效率就越高，資產(chǎn)規(guī)模增長就越迅速。所以品牌公司必須嚴密監(jiān)控代理商的商品庫存結(jié)構(gòu)，一定要強制性要求代理商及時清理商品庫存。對于執(zhí)行不力的代理商都要按照分級管理的措施，一律予以降級處理。這等于要了代理商的命，因為一旦降級，總部的所有支持還有信貸額度都會大幅度降低，對于代理商而言是致命的打擊。這樣的情況一旦出現(xiàn)，相當于代理商已經(jīng)基本做到頭了，品牌公司可以按照不服從管理的理由隨時更換代理商。事實上無論是代理商還是加盟商都沒有真正理解市場經(jīng)濟的自由競爭的含義，市場競爭中的生意都是主動出擊搶來的。大多數(shù)人還停留在計劃經(jīng)濟的陳舊思維，習(xí)慣于“等，靠，要”的守株待兔式的消極等待的經(jīng)營模式，自然在競爭中落敗。直接后果是造成庫存不斷的積壓，失去了應(yīng)有的利潤和市場份額。代理商和加盟商共同存在一個錯誤的思維邏輯，那就是低于成本銷售豈不是幫代理商或總公司賺錢？我又不是傻子！諷刺的是這些“聰明”人最后都不知道自己是怎么死的？因此即使市場里全行業(yè)都三折促銷時，也不肯低于成本5.5折銷售。結(jié)果是第二年同期才發(fā)現(xiàn)即使1-3折都很難實現(xiàn)銷售，無一例外面臨倒閉的結(jié)局。于是加盟商開始與代理商扯皮要求退貨，而代理商也與公司總部扯皮幻想能退貨來解決庫存嚴重積壓的問題。殊不知，品牌公司如果有商品銷售能力，何必需要省級代理商來分一杯羹？如果省級代理商有商品銷售能力，又何必尋找加盟商來分一杯羹？因此代理商一旦允許大規(guī)模退貨，代理商肯定倒閉，而公司總部亦復(fù)如是，這是中國幾乎所有行業(yè)產(chǎn)能嚴重過剩的環(huán)境所決定。品牌專賣店之所以被稱之為零售終端，就意味著是商品流通的終點站，無論如何都要殫精竭慮，竭盡全力的完成銷售，絕對不能有退貨的想法，否則一定會造成因退不了貨而關(guān)門倒閉的不可挽回的嚴重后果。中國人自古以來都有：“擋人財路無異于殺人父母”的格言，加盟商不全力銷售商品，只想著怎么退貨給代理商，就好比是殺代理商父母。因此實際上每個加盟商或代理商只有一次理論上大規(guī)模退貨的機會，那就是決裂的時候，這也是加盟商血本無歸的時候。只要加盟商能真正理解商品銷售生命周期的客觀規(guī)律，能夠牢牢把握住鉆石銷售期和黃金銷售期豐厚利潤，就足以覆蓋垃圾銷售期的虧損，如此擁有充足的現(xiàn)金流在即將到來的下一季新品上市時，才能繼續(xù)把握賺錢的機會，形成商品周轉(zhuǎn)率的良性循環(huán)，實現(xiàn)資產(chǎn)復(fù)利的幾何倍數(shù)的增長。
? ? ? ?筆者始終認為：加盟零售商今天的商品庫存，就是代理商（分公司）明天的商品庫存。因為代理商不可能坐視不管，尤其是A類客戶的商品庫存，一旦庫存失控，導(dǎo)致A類客戶的專賣店倒閉關(guān)門，等于品牌重點區(qū)域市場的崩塌，這是代理商不能承受的利潤損失。同樣代理商的商品庫存就是品牌公司總部的后天的庫存，也不能不管。否則品牌省級區(qū)域市場，也會因為代理商現(xiàn)金流枯竭，無法繼續(xù)經(jīng)營而造成品牌市場的坍塌，這同樣是品牌公司無法承受的市場損失。因此無論是品牌公司總部還是代理商（分公司），都必須逐級的嚴密關(guān)注和控制其下級經(jīng)銷商的商品庫存結(jié)構(gòu)。尤其是A類代理商和A類加盟商的庫存控制，必須保持其合理的商品庫存結(jié)構(gòu)，唯有如此才能保證加盟商或代理商擁有充足的現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流如同人體的血液，一旦停止流動，生命也就走到終點。也就是說商品庫存結(jié)構(gòu)中，前年的商品庫存占比不能超過總量的10%以上。去年的商品庫存占比不能超過總量的20%，而當年的商品庫存合理占比應(yīng)該是總量的70%左右。? ??
? ? ? ?當年某代理商得意洋洋的告訴筆者，馬上就要增加一個更大的倉庫，在他的意識里，所有的商品都是資產(chǎn)，當然是越多越好。筆者只能眼睜睜看著他愚昧到死，因為“夏蟲不可語冰”！事實上代理商的倉庫越小，等于商品周轉(zhuǎn)率越高，自然其利潤越高，唯有如此才能實現(xiàn)財富滾雪球的效應(yīng)。
? ? ? ?結(jié)論：在產(chǎn)能嚴重過剩的時代，商品庫存幾乎等同于垃圾。分公司不能及時清理商品庫存，是實現(xiàn)品牌市場規(guī)模效益和利潤的最大障礙，也是品牌市場發(fā)展的毒瘤。
