內(nèi)容來源于《知行·技術(shù)人的管理之路》
管理規(guī)劃四要素
職能：回答團隊是干什么的。
目標：回答團隊要產(chǎn)出什么。
團隊：回答團隊是什么狀態(tài)及未來會是什么狀態(tài)。
路徑：回答所需要投入的資源及理由。
文末提供了一個供參考的「管理規(guī)劃表」。
職能
團隊職能有兩個層次，即基本的職責和升華的使命。
相關(guān)問題：
公司為什么要設(shè)置這個團隊，對這個團隊的期待是什么?
這個團隊如果要持續(xù)存在下去，其獨特價值是什么?
你用什么維度來衡量團隊價值的高低?
設(shè)定團隊職責和使命的三步法
第一步是：收集信息。
向上溝通。聽聽上級對團隊的期待和要求，以及希望用什么維度來衡量你做得好還是不好。團隊的初始定位和基本職責，一般都是上級直接給定的。
向下溝通。主要是和大家探討對團隊業(yè)務(wù)的看法和理解，以及對未來發(fā)展的期待，為以后的溝通做好鋪墊。
左看右看。主要是看職能定位的邊界在哪里，最好和兄弟團隊的職能是無縫對接的。尤其不要覆蓋兄弟團隊的職責，否則會帶來各種合作上的沖突。其實快速發(fā)展的公司，要做的事情非常多，沒必要和兄弟團隊爭搶地盤。
你的理解。你對業(yè)務(wù)的理解，你對領(lǐng)域的理解，你對團隊的期待，以及你對自己的期待。上級對你和團隊往往不會有愿景層面的要求，因此團隊的更高職責，即團隊使命和愿景，往往來自于你的設(shè)想。
第二步是：提煉和升華。
職責的提煉。基于上級的期待和要求，以及你對業(yè)務(wù)核心價值的理解。最好用上級、團隊成員和兄弟部門都易于理解的語言，對職責進行簡短化提煉，并盡可能長時間穩(wěn)定下來。如：「負責 App 的服務(wù)端開發(fā)」。
使命的升華。基于基本職責，尋找團隊對于部門和公司的獨特價值，并和行業(yè)發(fā)展趨勢結(jié)合，設(shè)定自己的期待。要注意使用基于「結(jié)果」的描述，而非基于「過程」的描述。如：「負責 App 的服務(wù)端開發(fā)」是偏過程性的描述，而「以高質(zhì)量服務(wù)端開發(fā)，交付高質(zhì)量 App 產(chǎn)品」則是偏結(jié)果性的描述。
確定衡量維度。主要是為了告訴上級和團隊，我們將從哪些角度去評價我們做得好還是不好。
第三步是：確認和主張。
和上級確認，得到上級的支持和認可。
向平級、下級主張。在合適的場合，比如季度會、合作溝通會等，有計劃有步驟地把團隊的職責和使命宣貫給大家。
目標
團隊要取得什么成果來體現(xiàn)其價值。常用的句式是：
未來的一段時間里，三個月、六個月或一年，你希望帶著團隊達成一個什么樣的目的呢?
目標設(shè)定緯度
業(yè)務(wù)目標。團隊從業(yè)績角度要達成什么目標。這個目標在管理規(guī)劃中是必選的。因為這往往就是公司每個季度或半年設(shè)定 KPI 和 OKR 的主體內(nèi)容。因此，這個維度的目標來自外部的要求，屬于外在目標。
團建目標。團隊從團建角度要達成什么目標。比如團隊的規(guī)模、梯隊等有什么樣的成長和發(fā)展。這個目標體現(xiàn)了管理規(guī)劃的完整性，但在設(shè)立目標上是可選的。你覺得團建目標特別重要的時候，才放入目標清單。
專業(yè)目標。團隊從專業(yè)能力角度要達成什么目標。比如穩(wěn)定性到達什么級別，服務(wù)容量達到什么數(shù)量級等。這些專業(yè)能力未必會直接產(chǎn)生業(yè)績，所以在設(shè)立目標時也是可選的。這些專業(yè)能力往往來自于團隊職能定位，是團隊核心價值的集中體現(xiàn)，屬于團隊的內(nèi)功，也就是內(nèi)在目標。
目標設(shè)定依據(jù)
自上而下。上一級團隊的業(yè)務(wù)目標的拆解。
自外而內(nèi)。和合作團隊目標的協(xié)同與匹配。
自內(nèi)而外。你的對業(yè)務(wù)和團隊的理解。
目標設(shè)定原則
當你要評判一個目標是否合理時，需要從 SMART 這五個原則去逐個審視，只有都符合，這個目標才是清晰可行的。
SMART 原則檢查清單如表所示。
SMART 原則主要是針對單個目標而言的，在設(shè)定我們管理規(guī)劃中的目標時，還需注意以下原則：
目標盡可能少。一般來說，不超過 3 個是最好的，視情況，5 個以內(nèi)也可以，超過 5 個就顯得多了。
重要性排序。
團隊
團隊規(guī)劃的三個視角：
從團建目標的設(shè)定來看。
從資源角度來看團隊構(gòu)成。
從人才發(fā)展角度來規(guī)劃梯隊。
團隊規(guī)劃之目標視角
團隊的規(guī)模。團隊有多少人。要理清楚其中有多少人是現(xiàn)有的，有多少人是接下來要新增的，即實際人數(shù)和預算人數(shù)。加起來就是你規(guī)劃的未來團隊規(guī)模，這非常容易理解。
團隊的分工。團隊都負責哪幾塊業(yè)務(wù)，每塊業(yè)務(wù)配置了多少人力，以及這些人員如何分工，人力分布和業(yè)務(wù)目標是否匹配等。
團隊的梯隊。如果分工體現(xiàn)了員工在業(yè)務(wù)上的分布，那么梯隊就體現(xiàn)了員工在能力上的分布。這兩個分布相互關(guān)聯(lián)，卻不完全一致。
團隊規(guī)劃之資源視角
你對業(yè)務(wù)的理解，以及你希望達成的目標。需要投入的人力和目標是息息相關(guān)的，和手段的選擇也是密切相關(guān)的，你的各項決策都影響著資源的估算。
可以參照行業(yè)資源配比情況。比如行業(yè)里產(chǎn)品、設(shè)計、開發(fā)、測試、運維等都有大體的比例，雖然不可照搬，但可用于參照，尤其是業(yè)務(wù)類型相似的。
團隊規(guī)劃之人才視角
這個視角的核心含義是：到下一個時間節(jié)點，你需要重點培養(yǎng)出哪些人，給他們什么樣的平臺和空間，以及你有能力提供給他們什么指導和支持，期待他們能夠勝任什么職能和角色。
一般來說，你重點培養(yǎng)的都是你團隊最核心的人，也包括最有潛質(zhì)的人，但是一般只涉及你的直接下級和個別的下級的下級這兩層。其他層級的人才培養(yǎng)則是你下級管理者的職責。
對于新經(jīng)理來說，只關(guān)心自己的直接下級就可以了。
團隊規(guī)劃呈現(xiàn)：
從團建目標視角出發(fā)，繪制一張組織結(jié)構(gòu)圖，如圖所示。這張圖需要體現(xiàn)我們前面提到的團隊狀態(tài)三要素。
規(guī)模：包括當前人數(shù)、預算人數(shù)和總?cè)藬?shù)。
分工：體現(xiàn)團隊人力都分布在哪些業(yè)務(wù)上，以及各個業(yè)務(wù)都由誰來負責
梯隊：團隊的級別和梯隊分布情況。
從資源視角出發(fā)，列出整個團隊的資源盤點情況。因為不同級別的成本不同，所以主要以級別為主序來開列。
A 級別：x 人，其中當前 m 人，預算新增 n 人。
B 級別：y 人，其中當前 m 人，預算新增 n 人。
從人才視角出發(fā)，列出重點培養(yǎng)對象，以及其負責業(yè)務(wù)。
張三，XX 業(yè)務(wù)核心工程師，到年底能完全負責 XX 業(yè)務(wù)，并能帶新人。
路徑
明確了目標，盤點了團隊，接下來要籌劃的事情就是：帶著團隊前往目標有哪些可選的路徑。
相關(guān)問題：
有哪幾條路可走，即通過哪幾項重要的工作來實現(xiàn)目標。
各需要做什么準備，即這幾項工作各需要投入多少資源。
資源類型的豐富性
人
財
物
時間
信息
權(quán)限
……
除了人、財、物，我們還需要很多資源的支持，所以當你評估一個平臺是否有發(fā)揮空間時，不能只看職位高低，人員多寡。你能否得到全方位的支持，也是很重要的因素。
手段的多樣性
自學自研。由于靠自己團隊的力量，資金開銷比較低，維護成本也可控。而由于需要邊學邊做，時間成本會比較高。
招聘專業(yè)級人才。不確定性比較高，招聘順利當然好，招聘不順則時間完全不可預期，整體上時間成本比較高。
借調(diào)工程師。如果能借調(diào)到合適的人，各方面的成本是最低的。但是需要這件事情足夠重要才能獲得支持，在大中型公司里的管理者可以把這個方法作為可選路徑之一，而早期公司一般并不具備這個條件。
跨部門合作。項目推進的可控性取決于合作情況，這里最大的風險就是合作成本能否控制住。
請外包或者外部專業(yè)人士兼職做。時間和資金成本一般都可控，用來做嘗試性項目或者 demo是比較合理的。但是如果是長期的任務(wù)，你會發(fā)現(xiàn)外包的解決方案可維護性比較差，遷移和替換的成本會比較高。
采購云服務(wù)。對中小公司來說，其實是很好的解決方案，人才成本、維護成本、時間成本都可以降得很低，特別適合初創(chuàng)公司，所以業(yè)內(nèi)的云服務(wù)層出不窮，因為確實有價值。
購買現(xiàn)成的解決方案。是時間成本很低、資金成本略高的一種方案，在應急的情況下，或者是公司非核心業(yè)務(wù)的場景下，不失為一種好的解決方案。
對于管理者來說，不同的方案意味著多高的成本呢？可以嘗試把你認為的大、中、小填入表中。
這個表格最大的意義不在于讓大家去評估每一種方案的成本大小，而在于幫助新經(jīng)理擴展思路，看到解決問題手段的多樣性，避免思路過于單一。
招聘的必要性
招聘作為一種成本高、見效慢的解決問題的手段，核心是看長線是否需要。
對于不必要的招聘，水平高的人一般會嫌業(yè)務(wù)量小平臺小不愿意來。即便來了，也未必留得住。
總之，不是所有人力短缺，都要通過招聘來解決。問題的解決，需要綜合前面提到的多種手段來考慮合適的方案。
管理規(guī)劃表
END
