今天是世界讀書日，收到很多推送，不少名人學(xué)者通過自媒體表達(dá)了對“讀書”或“書”的熱愛，在指尖滑動短視頻的間隙中，思緒搖曳，心神難寧。
我想：讀書，于很多人而言，有快樂，是幸福。
這份快樂與幸福，或許也是最便宜最簡單最易獲取的。尤其隨著電子書籍和各種讀書App推廣后，讀書成了隨時隨處即可開展的活動。
線上線下不同形式的讀書會也不勝枚舉，去年意識到自己經(jīng)常會陷入“無效閱讀”狀態(tài)，關(guān)注并參加了一個線上讀書會和一個線下讀書會，其中線上讀書會以德魯克的相關(guān)書籍為核心，深入探討；線下讀書會，相對自由多樣，每周會有多場活動不同書籍，會員報(bào)名自由交流。
未來有機(jī)會，希望自己可以組織讀書會，這是我今年給自己的一個小目標(biāo)。也許需要5年，或者10年，才有能力去做高質(zhì)量的輸出，但小目標(biāo)背后倒逼自己持續(xù)吸收輸入，是一種思想意識上的提醒。
放下手機(jī)，走到桌邊，在一摞書中翻找出《卓有成效的管理者》。
坦白講，時至今日，我依然未能徹底讀懂，深入領(lǐng)悟德魯克的這本書，不過很感謝我老板，某次工作溝通的間隙，他向我表達(dá)，他現(xiàn)階段也只讀德魯克的《管理的實(shí)踐》和《卓有成效的管理者》，且將一個培訓(xùn)機(jī)構(gòu)制作的腦圖，拍下來發(fā)我，盡管我不太能理解腦圖中所有管理的要點(diǎn)，但我老板給了我一些信心。從那時起，我意識到，對德魯克的很多書籍，讀幾遍不懂是正常的，真正的要深入了解德魯克并掌握運(yùn)用，可能需要窮盡半生，還需要有好的老師或組織一起探討學(xué)習(xí)。
翻開這本書后，我挑選了第三章中：正確的人際關(guān)系，再次閱讀。（對應(yīng)在書中P83-P88頁）
德魯克對正確的人際關(guān)系的解釋是：專注于貢獻(xiàn)，建立的關(guān)系富有成效。相對于不能帶來成就，相處融洽和言語和悅沒有任何意義。
而專注于貢獻(xiàn)本身可以滿足有效人際關(guān)系需要具備的四個基本要求：
01：相互溝通
02：團(tuán)隊(duì)合作
03：自我發(fā)展
04：培養(yǎng)他人
下文圍繞這四個基本要求展開討論
01：相互溝通
德魯克在書中講“現(xiàn)代組織溝通不善，亟待提高?！?/p>
在我們自己的公司，我老板也時常講“信息損耗，溝通不暢”，有一次在討論這個問題時，我反駁他：你認(rèn)為別人聽不懂你講的東西，是你的問題，還是對方的問題？對于這個問題，我當(dāng)時確實(shí)沒有答案，只是和領(lǐng)導(dǎo)隨意的探討。
今天重新讀德魯克的書時，我豁然了。
德魯克在書中講“上級越想講的，下級越有可能聽錯。下級只會聽到他自己想聽的，而不是上級想告訴他的”“管理者如果自己在工作中承擔(dān)起作出貢獻(xiàn)的責(zé)任，通常也會要求他們的下級那么做。于是會問：這個組織，以及我——你的上級，應(yīng)該讓你擔(dān)負(fù)起做哪些貢獻(xiàn)的責(zé)任呢？我應(yīng)該對你抱有什么期待？怎樣才能最好發(fā)揮你的知識和能力？”這兩段話，給了我4點(diǎn)啟發(fā)：
第一、溝通要以接受方為出發(fā)點(diǎn)。溝通的目的是期待對方理解你的意思，那你有義務(wù)讓對方想聽你講話且能聽懂你講的話。近期在職場，我聽到過同事抱怨：聽到A的聲音，我都很反感，這種情況下，不要談溝通，就是正常交流都很困難了。以對方為出發(fā)點(diǎn)的溝通，不僅要注意自己言辭表達(dá)的貼切和精準(zhǔn)，更要注意自己表達(dá)的習(xí)慣和態(tài)度，同時，要去了解接收方的性格和心理，盡可能以對方能接受和愿意聽的方式，來做正向循環(huán)往復(fù)的溝通。
第二、溝通時對方期待是什么？職場中，不管是上下級，還是跨部門，重要的溝通，以尊重為前提的同時，還要盡可能去了解對方在這件事情上有什么期待或訴求，切忌以強(qiáng)權(quán)或無禮態(tài)度強(qiáng)壓。我們時常會遇到上司對下屬態(tài)度越嚴(yán)厲越苛責(zé)，下屬就越聽不進(jìn)去越反感。下屬要聽的是自己想聽的，而不是對方所說的；下屬所要做的是自己想做的，而不是對方所強(qiáng)制要求的。
第三、明確你的要求是什么？期待對方產(chǎn)出什么結(jié)果？工作中，以貢獻(xiàn)為重的知識工作者會先律己再律人，檢討完自己的工作后，才會去談對對方的要求，這樣更容易贏得對方的尊重和理解。在和下屬提要求時，要盡可能梳理清楚自己的期待和目標(biāo)。
第四、建立有正向反饋的溝通機(jī)制。當(dāng)上級和下級溝通后，只有在下屬經(jīng)過思考并提出自認(rèn)為可以做出的貢獻(xiàn)之后，上司才有權(quán)利和責(zé)任對他所提出的建議是否可行做出判斷。我們都有這樣的經(jīng)歷：由下屬自己設(shè)定的目標(biāo)，其完成情況往往會出乎上司的意料。換言之，上司和下屬看問題的角度往往會迥然不同。下屬越是能干，就越愿意自己承擔(dān)責(zé)任，他們的所見所聞，所看到的客觀現(xiàn)實(shí)、機(jī)會和需要，也越來越與其上司不同。這樣，下屬的結(jié)論和上司的期望往往是截然相反的。當(dāng)出現(xiàn)這種分歧時，上司和下屬雙方究竟誰是誰非，通常并不值得關(guān)注，因?yàn)榇藭r的上下雙方已經(jīng)建立了有效的溝通機(jī)制。
02：團(tuán)隊(duì)合作
專注于貢獻(xiàn)能促進(jìn)橫向溝通，從而讓團(tuán)隊(duì)合作成為可能。
工作時，任何一項(xiàng)工作，都要思考“誰需要我的幫助，我的工作能為誰所用，我的工作可以在哪里產(chǎn)出效益”，這樣的思考，能幫助我們意識到與管理者責(zé)任范圍無關(guān)的一些人和崗位的的重要性。
德魯克通過醫(yī)院為例，護(hù)士、營養(yǎng)師、理療師、藥劑師等各路專家的協(xié)同合作，才能救治好患者。他們面對同一位病人，但誰也不覺得受了誰的管理和指揮。然而，他們必須為一個共同的目標(biāo)而工作，且必須符合總的行動計(jì)劃，即他們都依照主治醫(yī)師的治療處方。但是，站在組織結(jié)構(gòu)的立場上，他們各有各的上司。在醫(yī)療工作方面，他們也是各自又盡其所長，以專家的身份各盡其職。同時，對一位病人的任何特殊情況及特殊需要，每一個人都必須相互告知。否則，他們的努力很有可能只會適得其反。在一家醫(yī)院里，如果每個人都已經(jīng)把重視貢獻(xiàn)養(yǎng)成了一種近乎天性的習(xí)慣、一種潛在的意識，則他們的協(xié)作肯定不會出現(xiàn)問題。反之，如果沒有這種精神，則即使有最完善的制度、各式各樣的委員會、會議、通告、命令，也仍然不可能形成有效的橫向溝通，也不可能自然地形成一個以正確的任務(wù)為中心的工作團(tuán)隊(duì)。
這兩年一些大小公司都會講陷入“內(nèi)耗”，內(nèi)耗的組織本質(zhì)上就是不講合作貢獻(xiàn)，在互相消磨。而要想達(dá)成“團(tuán)結(jié)協(xié)作”的組織，是要各崗位，各部門專注到對結(jié)果的貢獻(xiàn)上，這個結(jié)果最終要以“創(chuàng)造外部顧客”為唯一結(jié)果評估標(biāo)準(zhǔn)，而不是單純部門里自認(rèn)為的貢獻(xiàn)結(jié)果。
拿電商公司來說，我們最終的結(jié)果是“消費(fèi)者買單”，前端的用戶服務(wù)，中端的平臺運(yùn)營，后端的供應(yīng)鏈招商，雖然各部門有自己的職責(zé)或要求，但最后結(jié)果都要體現(xiàn)到消費(fèi)者愿意下單購買上，如果后端部門說自己完成了招商，但最后沒有產(chǎn)出業(yè)績，這種貢獻(xiàn)在德魯克看來就不算“有效的貢獻(xiàn)”。
03：自我發(fā)展
自我發(fā)展在很大程度上取決于其自身對貢獻(xiàn)的專注。
這句話翻譯過來，在組織內(nèi)善于自我發(fā)展的人，大概率是期待在組織內(nèi)有更大的貢獻(xiàn)和價值。
如果我們能經(jīng)常反?。何覍M織能有什么最大的貢獻(xiàn)？這就相當(dāng)于是說："我需要怎樣的自我發(fā)展，我應(yīng)該學(xué)習(xí)什么知識和技能，才有助于對組織做出貢獻(xiàn)，我應(yīng)該將我的哪些優(yōu)勢用在工作上，我應(yīng)該為自己設(shè)定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？"
自我發(fā)展的前提是有持續(xù)的學(xué)習(xí)力，當(dāng)然組織也需要為自我發(fā)展提供機(jī)會，創(chuàng)造氛圍，條件允許的話，應(yīng)該給愿意自我發(fā)展的同事提供“導(dǎo)師”，以便他（她）能更好的明確自我成長需要如何做，怎么做？
基于這個考慮，我在公司內(nèi)組織有小型讀書會，還處于摸索中，雖然現(xiàn)階段結(jié)果并不是很理想，但幾個一起讀書的伙伴，就各自日常的學(xué)習(xí)在工作中的運(yùn)用，做一些探討，是非常好的形式。
04：陪養(yǎng)他人
優(yōu)秀的管理者必然會同時培養(yǎng)他人（不論是他的下屬、同事，還是上司）謀求自我發(fā)展和進(jìn)步。即自利利他的心理和行為。
記得國內(nèi)最大的零售銀行，內(nèi)部有一個很好的晉升機(jī)制，要求晉升者要培養(yǎng)出自己的接班人才可以完成晉升考核。管理者，很重要的一塊工作就在于“管人”，而管人要以培養(yǎng)人為導(dǎo)向。
管理者根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來后，也會期待團(tuán)隊(duì)有人得到更好發(fā)展與成長，希望自己有怎樣的成就，也便期待下屬有怎樣的成長。在培養(yǎng)他人的同時，其實(shí)也對自己提出了更高的要求，促進(jìn)自己的成長進(jìn)步，這也是管理者自我成長的一種正向激勵。
培養(yǎng)他人，需要管理者要具備足夠的包容心和耐心，給與他人時間和信任，允許他人犯錯。
