項目可驗收成果

1. 項目可驗收成果(<span id="項目可驗收成果">項目可驗收成果</span>)

1.1 定義及內(nèi)容

1.2 工具及技術

1.3 項目發(fā)起人
授權項目經(jīng)理；
驗收項目可交付成果；
處理超出項目經(jīng)理權利范圍的事情：
有人提出對項目會有重大影響的變更時，除了要走變更流程外，還需要找發(fā)起人討論是否繼續(xù)項目.比如，重大范圍變更，人力資源被抽調(diào)影響進度等；

2. 制定進度計劃

2.1 工具----進度壓縮 6.5.2.4

1）趕工：增加資源來壓縮進度。直接導致成本增加，其次是風險增加。
2）快速跟進：按順序執(zhí)行的活動或階段改為并行，改變邏輯關系。直接導致風險增加，其次是成本增加。

2.2 工具---- 資源優(yōu)化 6.5.2.3（設法克服資源制約因素）

資源平衡是在資源需求和資源供給之間取得平衡，關鍵路徑可能改變；
資源平滑是拆東墻補西墻，平滑在非關鍵路徑實行，進度不改變，關鍵路徑不會發(fā)生改變，但是資源可能不會充分應用；

2.3 風險應對態(tài)度

1、減輕關鍵字：做備選方案、原型開發(fā)法，多次實驗測試，選擇更可靠的賣家。
2、轉(zhuǎn)移關鍵字：簽合同、供應商、外包、買保險，轉(zhuǎn)移會有費用的付出特別是處理財務這塊，用轉(zhuǎn)移最多。
3、規(guī)避的關鍵字：減少范圍，延長計劃，改變目標、改變計劃，放棄某項環(huán)境領域、改善溝通、獲得資金、取得專有技能、以排除風險或條件，或者保護標，使不受影響，或?qū)κ艿降耐{的一些目標放松要求

3. 總浮動時間和自由浮動時間 6.5.2.2

關鍵路徑法是在不考慮任何資源限制的情況下，在給定活動持續(xù)時間、邏輯關系及其他制約因素下，分析項目關鍵路徑的進度網(wǎng)絡分析技術；該方法沿著項目進度網(wǎng)絡路徑進行順推與逆推分析，計算出全部活動理論上的最早開始與完成日期、最晚開始與完成日期。關鍵路徑法是時間約束性進度網(wǎng)路分析工具，應用關鍵路徑法可以使工作盡早安排。進度安排的彈性大小由活動浮動時間決定，浮動時間小于等于零的路徑定義為關鍵路徑，關鍵路徑上的進度活動稱為“關鍵活動”。關鍵路徑法關注的重點是活動的浮動時間。

關鍵鏈法是一種根據(jù)有限的資源來調(diào)整項目進度計劃的進度網(wǎng)絡分析技術。首先，根據(jù)持續(xù)時間估算、給定的依賴關系和制約因素，繪制項目進度網(wǎng)絡圖；然后，計算關鍵路徑。在確定了關鍵路徑之后，再考慮資源的可用性，制定出資源約束型進度計劃——該進度計劃中的關鍵路徑常與原先的不同。資源約束型關鍵路徑就是關鍵鏈。關鍵鏈法在網(wǎng)絡圖中增加作為“非工作進度活動”的持續(xù)時間緩沖，用來應對不確定性。關鍵鏈方法不關注網(wǎng)絡路徑的總浮動時間，而是重點管理剩余的緩沖持續(xù)時間與剩余的任務鏈持續(xù)時間之間的匹配關系。

4. 項目范圍說明書和項目章程 5.3.3

5. 功能需求文件 和 需求文檔 5.2.1

6. 緊前關系圖

7. 估算方法

類比估算：專家判斷，+歷史信息
參數(shù)估算：專家判斷 + 歷史參數(shù)模型（統(tǒng)計關系，比如建筑施工中的平方英尺）
三點估算：68.28% 、95.46%、 99.73%

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自下而上估算
數(shù)據(jù)分析：備選方案分析、儲備分析（應急儲備：已識別風險的未知影響，成本基準的一部分、管理儲備：未識別風險未知時間和影響）、質(zhì)量成本(短期成本后期風險、為達要求而投入但又不達標的風險，)
歷史信息審核：用于參數(shù)估算和類比估算;
資金限制平衡：資金和支出有差異時，需要調(diào)整工作的進度計劃，以平衡;
融資：外部獲取項目資金;

8. 三大基準

8.1 范圍基準：

項目范圍說明書

工作分解結(jié)構
Wbs詞典

8.2 進度基準

8.3 成本基準

經(jīng)過審批的，按時間段分配的項目預算，不包括管理儲備，只有通過正式的變更控制程序才能變更，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)。匯總 活動的成本估算及應急儲備 到 工作包成本 到 控制賬戶的成本，得到成本基準。

成本控制

監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。如果只監(jiān)督資金的支出，而不考慮由這些支出所完成的工作的價值，則對項目沒有什么實際意義，只能跟蹤資金流。應重點分析項目資金支出與相應完成的工作之間的關系。

數(shù)據(jù)分析：掙值分析、偏差分析、趨勢分析、儲備分析

掙值分析(沒有P則為PV，否則為AC)
PV: 計劃將要完成的工作量 x 預算單價
EV:實際完成的工作量 x 預算單價=完工總預算PV總和BAC x 實際完工率
AC:實際完成的工作量 x 實際單價
偏差分析(EV越大越大越好，計算時 EV總是在前)
進度偏差 = EV - PV
成本偏差 = EV - AC

進度績效指數(shù) : SPI = EV / PV
成本績效指數(shù): CPI = EV / AC

趨勢分析
BAC: 完成時預算，所有PV的總和=計劃單價 x 計劃總量。
EAC: 完工時估算。在項目實施過程中，重新估算完成整個項目所需的成本。
非典型偏差計算(之前的預估成本不變)
= 實際已花費的成本+剩余項目完工的可用成本
= AC + ETC = AC + (BAC - EV)
= 總估算成本 - 當前的成本偏差(后續(xù)沒有偏差)
= BAC - CV

典型型偏差(出現(xiàn)的偏差會在以后的項目中持續(xù)，這種是開始預估沒有考慮到某些因素)
= 實際已花費的成本 + 按照當前績效指標數(shù)據(jù)重新估算的剩余工作的預算
= AC + ( BAC -EV)/(CPI*SPI)
= 總預算 / 成本績效指標
= BAC / CPI

完工尚需績效指數(shù)(TCPI)
為了實現(xiàn)特定的管理目標(比如，BAC 、EAC)，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標
= 剩余工作的成本(ETC)與剩余工作的重新評估預算之比
= BAC- CPI 的分子分母 后 再分子分母相除
= (非典型性偏差) (BAC -EV)/(BAC-AC)
= (典型性偏差,整體預算BAC發(fā)生變化為EAC) (BAC- EV)/(EAC-AC)

項目管理系統(tǒng)(屬于內(nèi)部事業(yè)環(huán)境因素)：
電子表格、模擬軟件以及統(tǒng)計分析工具，可用來輔助成本估算。這些工具能簡化某些成本估算技術的使用，使人們能快速考慮多種成本估算方案。7.2估算成本的工具。
用于檢測pv ev ac 這三個EVM指標，繪制趨勢圖，并預測最終項目結(jié)果的可能區(qū)間。7.4控制成本的工具。

凈現(xiàn)值(NPV)

越大越好，找縱坐標最大的值；

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凈現(xiàn)值指未來資金(現(xiàn)金) 流入(收入)現(xiàn)值與未來資金(現(xiàn)金) 流出(支出)現(xiàn)值的差額。 項目評估中凈現(xiàn)值法的基本指標。 未來的資金流入與資金流出均按預計貼現(xiàn)率各個時期的現(xiàn)值系數(shù)換算為現(xiàn)值后，再確定其凈現(xiàn)值。 這種預計貼現(xiàn)率是按企業(yè)的最低的投資收益率來確定的.
計算示例：

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預期貨幣價值（EMV）
當某些情況在未來可能發(fā)生或不發(fā)生時，計算平均結(jié)果的一種統(tǒng)計技術。常在決策樹分析中使用。（不確定性下的分析） 機會的EMV通常表示為正值，而威脅的EMV則表示為負值。EMV是建立在風險中立的假設之上的，既不避險，也不冒險。

把每個可能結(jié)果的數(shù)值與其發(fā)生的概率相乘，再把所有乘積相加，就可以計算出項目的EMV。

例題：A項目如果一切順利，贏利20萬元的概率為20％；正常條件下，贏利l8萬元的概率為35％；在全部風險都將發(fā)生的情況下，損失20萬元的概率為15％。則項目的

        EMV=20x20％+18x35％+(-20x15％)=3.3(萬元)。

B項目如果一切順利，贏利20萬元的概率為15％；正常條件下，贏利40萬元的概率為50％；在全部風險都將發(fā)生的情況下，損失30萬元的概率為20％。則項目的EMV=20x15％+40x50％+(-30x20％)=17(萬元)。

兩個EMV值相比，B項目更值得做，因為B項目的EMV值更高。

決策樹分析
決策樹分析是用圖形或表格方式描述正在考慮中的某項決策及選擇某個備選方案的潛在后果，在將來的某些情境或行動后果不確定時采用。它對每條由事件和決策構成的邏輯路徑，都綜合考慮相關概率和得失，并利用預期貨幣價值（EMV）分析來幫助組織識別各種備選方案的相對價值。

注意：

1、 使用“凈路徑價值”，即沿每條路徑把收益減去成本。

當項目需要做出某種決策、選擇某種解決方案或者確定是否存在某種風險時，決策樹（decision making tree）提供了一種形象化的、基于數(shù)據(jù)分析和論證的科學方法，這種方法通過嚴密地邏輯推導和逐級逼近地數(shù)據(jù)計算，從決策點開始，按照所分析問題的各種發(fā)展的可能性不斷產(chǎn)生分枝，并確定每個分支發(fā)生的可能性大小以及發(fā)生后導致的貨幣價值多少，計算出各分枝的損益期望值，然后根據(jù)期望值中最大者（如求極小，則為最小者）作為選擇的依據(jù)，從而為確定項目、選擇方案或分　析風險做出理性而科學的決策。

決策樹分析作用:

1.    決策樹分析清楚顯示出項目所有可供選擇的行動方案，行動方案之間的關系，行動方案的后果，后果發(fā)生的概率，以及每種方案的損益期望值； 
   

2.    使紛繁復雜的決策問題變得簡單、明了，并且有理有據(jù)； 
   

3.    用數(shù)據(jù)說話，形成科學的決策，避免單純憑經(jīng)驗、憑想象而導致的決策上的失誤。 
   

使用決策樹分析：

1)決策樹包含了決策點，通常用方格或方塊表示，在該點表示決策者必須做出某種選擇；機會點，用圓圈表示，通常表示有機會存在。先畫一個方框作為出發(fā)點，叫做決策點；

2)從決策點向右引出若干條支線（樹枝線），每條支線代表一個方案，叫做方案枝；

3)在每個方案枝的末端畫一個圓圈，叫做狀態(tài)點；

4)估計每個方案發(fā)生的概率，并把它注明在在該種方案的分支上，稱為概率枝；

5)估計每個方案發(fā)生后產(chǎn)生的損益值,收益用正值表示,損失用負值表示；

6)計算每個方案的期望價值，期望價值=損益值x該方案的概率；

7)如果問題只需要一級決策，在概率枝末端畫表示終點，并寫上各個自然狀態(tài)的損益值；

8)如果是多級決策，則用決策點□代替終點重復上述步驟繼續(xù)畫出決策樹，如圖１所示。
　　9)計算決策期望值，決策期望值=由此決策而發(fā)生的所有方案期望價值之和；

10)根據(jù)決策期望值做出決策。

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年和法計算折舊

年折舊額=（固定資產(chǎn)原值—殘值）╳可使用年數(shù)÷使用年數(shù)的序數(shù)之和

年數(shù)總和法計提折舊公式：年折舊率=該年尚可使用年數(shù)/各年尚可使用年數(shù)總和=（預計使用年限-已使用年數(shù)）/[預計使用年限×（預計使用年限+1）÷2]

年折舊率=該年尚可使用年數(shù)/各年尚可使用年數(shù)總和=（預計使用年限－已使用年數(shù)）/[預計使用年限×（預計使用年限+1）÷2]　年折舊額=應計提折舊總額×年折舊率

有一臺設備，原值78000元，預計殘值2000元，預計可用4年，試用年數(shù)總和法計算每年折舊額。

年數(shù)總和=1+2+3+4=10

第一年=（78000-2000）×（4/10）=30400

第二年=（78000-2000）×（3/10）=22800

第三年=（78000-2000）×（2/10）=15200

第四年=（78000-2000）×（1/10）=7600

擴展資料：

年數(shù)總和法的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：因資產(chǎn)的原始成本在早期獲取收入過程中所耗用的要比后期大，因此早期折舊費應大于后期。還有，資產(chǎn)的凈收入在后期要少于早期，即使不計利息成本，資產(chǎn)凈收入的減少。因此，加速折舊法在使用上是合理的，也是最趨于現(xiàn)金收支規(guī)律的一種方法。

缺點：對影響折舊分配需要考慮的因素也不能完全考慮并體現(xiàn)。

年數(shù)總和法是固定資產(chǎn)加速折舊法的一種。它是將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分數(shù)計算確定固定資產(chǎn)折舊額的一種方法。

年數(shù)總和法的適用范圍：

1、由于技術進步，產(chǎn)品更新?lián)Q代較快的。

2、常年處于強震動、高腐蝕狀態(tài)的。

投資回報率的英文名為Return on Investment ，縮寫為ROI。 投資回報率（ROI）= （稅前年利潤/投資總額）*100%。是指企業(yè)從一項投資性商業(yè)活 動的投資中得到的經(jīng)濟回報，是衡量一個企業(yè)盈利狀況所使用的比率，也是衡量一個企業(yè)經(jīng)營效果和效率的一項綜合性的指標。[1]

RACI矩陣
誰負責（R = Responsible）,即負責執(zhí)行任務的角色，他/她具體負責操控項目、解決問題。

· 誰批準（A = Accountable）,即對任務負全責的角色，只有經(jīng)他/她同意或簽署之后，項目才能得以進行。
· 咨詢誰（C = Consulted）,擁有完成項目所需的信息或能力的人員。
· 通知誰 (I =Informed),即擁有特權、應及時被通知結(jié)果的人員，卻不必向他/她咨詢、征求意見。
RACI模型通常利用RACI表來幫助討論、交流各個角色及相關責任。（參見右圖）
RACI圖只是RAM的一種類型，項目經(jīng)理也可根據(jù)項目的需要，選擇“領導”、“資源”或其他適用詞匯，來分配項目責任。如果團隊是由內(nèi)部和外部人員組成的，RACI圖就顯得尤為重要，以保證對角色和期望的明確劃分。

1、一個總價加激勵費用FPIF合同。合同規(guī)定目標成本為10000，價格上限為130000。那么估算的合同總價是多少？
A. 132500
C. 110000
目標價格 = 目標成本 + 目標利潤 = 120000 + 10000 = 130000；
PTA = （最高限價 – 目標價格）/ 分擔比例 + 目標成本 = （140000 - 130000）/0.8 + 120000 = 132500

當支付總價小于最高限價時：
支付總價=實際成本+（目標成本-實際成本）x 賣方比例 + 目標利潤
當支付總價大于或等于最高限價時：支付總價=最高限價

9. 項目管理計劃 與 項目文件的區(qū)別

范圍基準：
資源管理計劃：

成本管理計劃：7.1成本管理的輸出
成本基準：7.3制定預算的輸出
績效測量基準：三大基準， 范圍 成本 進度基準

項目文件
項目進度計劃
估算成本 7.2.3.1估算成本的第一個輸出
估算依據(jù) 7.2.3.2估算成本的第二個輸出
風險登記冊