已經有了超過200組的管理者對豪威爾新品類增速勢能理論進行測試并植入到企業(yè)中實地使用，他們驚喜的發(fā)現(xiàn)，該理論似乎存在著某種神奇成分，在進行新品類活動的同時，他們也沿用到了既有品類身上，竟然也同樣適用，在對既有品類的使用過程中，他們花了6個月時間，30組的數(shù)據(jù)反饋，他們的銷售額提升了70%-90%，凈利潤提升幅度則較大，從平均的4%提升到15%，也就是說，現(xiàn)在銷售出去的一件商品利潤，將近原先的4倍，他們喜出望外，甚至當場想給我一個熱烈擁抱。
后面經過我的一番解釋，我告訴他們，這其實系統(tǒng)化與非系統(tǒng)化所帶的不同作用，如系統(tǒng)化的定位與非系統(tǒng)化的定位，產生的結果可能是差距甚遠，所以，在處理并解決這些問題時，還是需要專業(yè)的人員操作，才能確保在方向上的一致性。
使用系統(tǒng)化能夠使平時一些解釋不通的問題變得異常順暢，單單從時間上就節(jié)省了許多，也保證了資金投入的有效性，減少了許多不必要的投入。同時團隊在行動上了保持了一致性，他們目標明確的去執(zhí)行管理者所制定的合理目標。
當然，里面肯定不會有什么神奇成分存在，因為本書屬于知識理論書籍，可不是功法類的書籍，需要管理者花費足夠的時間對本書進行探尋，才能夠發(fā)現(xiàn)原先自己一些解不開的“謎”原來如此簡單，只要將本書中提到的一些方法使用下去，你就會逐漸發(fā)現(xiàn)新品類活動其實沒那么困難，而且是大部分人都能做的事情。
有些管理者將此理論應用在其所在品類中進行測試，發(fā)生了一些令人哭笑不得的局面，那就是通過這個理論發(fā)現(xiàn)，抽調100進行新品類活動企業(yè)，67%低于25分，22%低于35分，還有10%低于40分，只有2%達到了55分，而高于65分的竟然一家沒有，這并不是說該理論有問題，或者說取得分數(shù)較高的企業(yè)不存在，能夠進行合理解釋的是，很多企業(yè)不知道有新品類理論可以套入使用。
在哪些流程中進行合理排序、哪個流程投入的投入不夠需要增加、哪個環(huán)節(jié)被跳過存在缺失，其實都有數(shù)據(jù)作為參考。
另外一個原因可能就是由于基數(shù)不足的原因，因為新品類活動的有效性本身就不高，成功率自然看上去會存在偏低的現(xiàn)象發(fā)生。
其實如果管理者能夠運用好本書提到的一些品類理論，在進行新品類活動中時，單個新品類項目的成功率有效提升至78%，而無論你原本的評分是多少，這都不會影響到你的最終分數(shù)，不過在花費的時間上可能就有長短之差了，不過好在，這個時間正常差距是在2個月內。
在將品類理論應用在一些企業(yè)身上時還發(fā)現(xiàn)，主動愿意接受品類理論植入到該企業(yè)中新品類活動時，只用了4個月至5個月的時間內，由原本處于15分至20分的企業(yè)，提升到了40分至45分的范圍（30家數(shù)據(jù)）。
比較有趣的是，由于新品類理論在傳播上流通速度較低，很多人無緣使用它進行系統(tǒng)化的進行開創(chuàng)新品類活動，所以導致了市場上有很多企業(yè)在并不具備取得高分的標準，更不用說能達到滿分80分的水平了。
豪威爾新品類增速勢能理論的4個模塊之間會相互作用品類的發(fā)展速度，因為技術的開放可能占到5分、專業(yè)化的提升占到5分，當兩者交互時，就會產生高于加法的效果出現(xiàn)，這也是基礎分數(shù)越高的模塊，總體分數(shù)自然越高，新品類活動的成功率也越高。
既然存在相互加強，那同樣也存在相互削弱的關系，如對技術的開放程度越高，吸引加入進來的競爭對手自然越多，隨著技術的開放，自然縮短了競爭對手在技術研發(fā)上的投入（周期、資金、人員），更有利的讓競爭對手在新品類中建立一個屬于自己的差異化品牌（如何建立，后面會提到），從而讓更多顧客感受到新品類中存在的品類價值（用品牌的差異化體現(xiàn)），然后為顧客做出購買又多了一分把握。
進來之后的競爭對手目標在于市場份額，在這點上與品類的開創(chuàng)者不謀而合，因為最終目標都是為了擴大新品類，只有這么做，寄居其內的品牌才能享有更大的發(fā)展空間。
那新加入進來的競爭對手如果未獲得開創(chuàng)者的技術開放，那么就增加了其生存難度，因為想建立一個差異化品牌，首先要在技術投入一定的研發(fā)成本，那必定在時間周期上會增加。處于這個時候的競爭對手，只能算是孤身作戰(zhàn)，雖然他們也想通過建立一個具有差異化品牌來體現(xiàn)出新品類價值，以此來獲得較高的利潤，但是苦于沒有基礎條件，這對于新品類的發(fā)展是沒有任何幫助的，甚至還存在著一定的損害。
因為技術存在技術研發(fā)上的投入（周期、資金、人員）等因素影響，有些競爭對手會選擇短期效益，而且我在對品類的多項研究中也發(fā)現(xiàn)，確實有90%的參賽選手會選擇投機取巧為實現(xiàn)短期效應而采取快速獲利，當面臨這個情況時，他們并不覺得是利己而不利他人的行為。
如果吸引的不是先建設新品類再談獲利的選手，而是吸引了以自我獲利而非考慮新品類未來發(fā)展的選手，那對于新品類及開創(chuàng)者其實是很危險的，后者會為新品類制造出一系列的麻煩，這些麻煩的出現(xiàn)會為顧客帶來感官上的混亂，會讓顧客覺得這是一個以低價生存的品類，并沒有什么價值，也不需要可以關注。
在麻煩出現(xiàn)時，利己行為的選手不會想解決問題、也沒有能力解決，他們通常是賺取一搏品類宏利，但宏利消失時，他們就也隨著消失。
當麻煩積累到一定程度之后，會進行爆發(fā)，爆發(fā)的程度依據(jù)利己行為選手與顧客之間的影響范圍，通常他們會拍拍屁股走人，而留下來的問題，市場監(jiān)管部門會要求品類中的領導者做出表率。
最終麻煩其實還是需要開創(chuàng)者收拾，因為開創(chuàng)者是最有機會成為新品類所有生命周期中最終、最大的受益者，他們不單單有幸承載著品類中最大的利潤、股價，同樣也有責任及義務將新品類的烏煙瘴氣消除掉。
競爭對手雖然增加了，但是品類份額卻沒有增加，在多年研究中就證明了這點，因為品類份額并不會受到同質化、低成本產品的影響而份額有所增加。
如果一開始就有競爭對手采取同質化、低成本的行為而輕松獲利，那么就會迅速被傳播開，進一步吸引越來越多的“同質化”及“更低成本”的選手加入。
在這個時間點上，新品類就會變得越加不可控制，增加了秩序錯亂的發(fā)生，同時延長了顧客對新品類活動的負面評價，這在未來一段時間內，是很難消除的。
同質化發(fā)展積累超過一定數(shù)量時，則會爆發(fā)出新品類被顧客定義為低價的品類現(xiàn)象產生，進一步轉向惡性循環(huán)，變相的損害到了開創(chuàng)者及具有建設能力的競爭力品牌，阻礙了這些真正有利于新品類發(fā)展的行為發(fā)生。
開放技術及吸引競爭對手的加入，都是為了在新品類在發(fā)展中的各階段能夠有序的積累到足夠的勢能：“縮短在該階段的發(fā)展時間”及“延長在該階段的發(fā)展時間”，而不是為了小范圍的產生利己效應。
如果4個模塊上能夠達到85分，則意味著誕生出來的是一個真正的新品類，這個新品類對于既有品類，具有強大入侵能力，它的威脅性大，攻擊性也極強，這時候相當于新品類已經上岸并試圖穿越過沙灘進入到叢林中，增加了既有品類極大的作戰(zhàn)難度，既有品類的軍事基地已經遭受到嚴重威脅，軍事基地可能將面臨摧毀。
若4個模塊上達到65分數(shù)，這時候既有品類是很有可能采取利己戰(zhàn)術將新品類中具有發(fā)展?jié)摿Φ钠放蒲杆倌⑷〈?，或者重新在該品類中建立一個具有差異化價值的品牌進行跟進追殺，其最終目標是成為新品類中的領導品牌，并重新建立自己的政權、品類規(guī)定等，而這時候相當于新品類已經上岸并試圖穿越過沙灘，還未進入到叢林，既有品類已經遭受到摧毀，這時候地方已經形成一定的威脅性。
若4個模塊上達到35分數(shù)至40分數(shù)，則意味著該新品類，值得觀察，已經具備一定的威脅，但尚未造成實質的傷害，需要管理者建立一個專門針對外部競爭對手研究的部門，進行實時跟蹤而這時候相當于新品類還在海洋中，準備上岸，新品類是很容易遭受到攻擊的，同時既有品類的軍事基地還非常安全，此時可以發(fā)動軍事力量對可以對新品類帶來毀滅性打擊。
