這是2019年第14篇
這次反轉(zhuǎn)小課堂講的是朱一帆的《從0-10組織進(jìn)化》，報(bào)名同學(xué)不是很多，為了暖暖場，自告奮勇報(bào)名了分享者。
在準(zhǔn)備過程中，發(fā)現(xiàn)真的是不好講。企業(yè)使命愿景價(jià)值觀，這些聽起來虛頭八腦的東西，在管理中到底起到多少作用？對個(gè)人職業(yè)發(fā)展有什么影響？
記得剛畢業(yè)找工作時(shí)，我從來沒有想過企業(yè)文化問題，自己想要加入一家什么調(diào)性的企業(yè)。只要能找到工作就不錯(cuò)了，先積累工作經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)工作幾年后，再跳槽找工作時(shí)，想的最多的就是能漲多少工資，也不會(huì)考慮企業(yè)文化問題。后來頻繁更換工作時(shí)，我曾經(jīng)懷疑自己是不是性格不合群，為什么總是融入不了企業(yè)環(huán)境中？工作內(nèi)容其實(shí)都相差不多，薪水差距也不大，可是就是不想在這工作，雖然工作也沒出什么差錯(cuò)，但做事就是覺得累心，效率低下。今天想來，是企業(yè)文化氛圍不好，和我的價(jià)值觀不匹配。工作對我而言，不光是為了養(yǎng)家糊口，更希望能得到成長和提升。當(dāng)組織沒法滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求，即使承諾再好的薪酬激勵(lì)也挽留不了員工。
《CEO》雜志關(guān)于當(dāng)下管理者難題的調(diào)查結(jié)果，80%的核心人才流失不是薪酬問題，64%的中國員工不敬業(yè)，36%的員工愿意每年少賺30%而選擇更快樂地工作。本質(zhì)是深層的企業(yè)文化問題。
上圖是硅谷大公司的組織結(jié)構(gòu)圖，微軟的高管Tim曾把微軟的文化比作“狗咬狗”，以前微軟的考核機(jī)制強(qiáng)調(diào)內(nèi)部員工的個(gè)人能力，每個(gè)員工都必須證明自己是團(tuán)隊(duì)里面最聰明、最能干的，導(dǎo)致員工的心思都放在了內(nèi)部相互競爭上，而忽略了外部用戶的需求，2014年微軟跌入低谷。
同年納德拉接任CEO后，他推崇開放式、成長型思維，認(rèn)為“一切皆可學(xué)習(xí)”，強(qiáng)調(diào)同理心和彼此理解，允許員工犯錯(cuò)和成長的空間。從文化、制度、組織架構(gòu)對微軟進(jìn)行改造，18個(gè)月后，微軟實(shí)現(xiàn)了企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的成功轉(zhuǎn)型。2018年微軟市值達(dá)到歷史新高。
可以說微軟是靠文化驅(qū)動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的，第一次讓我感受到企業(yè)文化的力量，而很多管理者都忽略文化的重要性。
許玉林老師在人力資源這門課中講到：
管理中降低交易成本最有效的、最難理解和應(yīng)用的管理工具就是：企業(yè)文化。
管理在解決很多問題上，它的邊界是模糊的，當(dāng)對工作績效難以進(jìn)行明確具體規(guī)定時(shí)，企業(yè)文化最終會(huì)決定員工投入工作的敬業(yè)度；決定員工之間的相互支持；決定他們會(huì)如何為滿足客戶的需求而付出更大的努力，以及協(xié)同員工達(dá)成組織的目標(biāo)。
文化是可操作的，文化是可執(zhí)行的
而企業(yè)文化落地是很困難的，需要把文化融入到業(yè)務(wù)中，不僅僅是寫在墻上的標(biāo)語口號，要貫穿在薪酬管理和績效管理中，開展項(xiàng)目和業(yè)務(wù)時(shí)，需要遵循企業(yè)文化中的核心價(jià)值觀。當(dāng)對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰時(shí)，當(dāng)管理者制定決策出現(xiàn)沖突時(shí)，當(dāng)有利益可圖時(shí)……請想想這和企業(yè)的核心價(jià)值觀是否相符，是否符合長期目標(biāo)，時(shí)常拿出來提醒下自己，為此才能推動(dòng)企業(yè)一步步去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景和使命。
當(dāng)整個(gè)組織目標(biāo)一致，有共同愿景時(shí)，在一起工作才有干勁。
