結(jié)合這幾天的摸底，坐下來認(rèn)真思考計(jì)劃流，稍微有點(diǎn)頭緒。
首先，是這個(gè)項(xiàng)目的難度，因?yàn)橐恢痹贚TC流程上扎根，可以發(fā)力的點(diǎn)已不多，另一方面，受企業(yè)文化的影響，就當(dāng)前事營(yíng)主導(dǎo)的PPT看，沒有太大的亮點(diǎn)，除了讓管理加重外，別無其他。之前探索的表交期、變交期、開交期，一路下來，效果甚微。
其次，對(duì)比芯片流，我在思考他們的差異點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。以芯片流為主導(dǎo)的一系列供應(yīng)鏈的項(xiàng)目，他們的側(cè)重點(diǎn)在最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，偏規(guī)劃、數(shù)據(jù)可視與共享為主；而計(jì)劃流的側(cè)重點(diǎn)在規(guī)則的細(xì)化，在落地，在業(yè)務(wù)效率。
而規(guī)則，是最好的東西也是最不好的東西，死板的規(guī)則，違背天道，不遵人性。只有靈活的規(guī)則，才符合自然規(guī)律，我們稱之為場(chǎng)景。難點(diǎn)在怎么將各種規(guī)則變得合乎人性。回頭看這2次摸底，就是因?yàn)橐?guī)則的死板（且不論是權(quán)利需求，還是文化需求），極大地制約業(yè)務(wù)效率。
那么，真實(shí)的業(yè)務(wù)是什么？今天在計(jì)劃流首次校對(duì)開會(huì)上，銷售的一個(gè)案例，再次啟發(fā)到我。
銷售對(duì)售前的技術(shù)對(duì)接進(jìn)行了深挖，結(jié)論是對(duì)接滯后，有一組數(shù)據(jù)值得思考，售前在合同階段對(duì)接的占比31%，在子合同階段對(duì)接的占比22%，在下單后對(duì)接的訂單占比8%，他們認(rèn)為這是一個(gè)問題。
而他們的方案是什么？是按單項(xiàng)目和框架標(biāo)分場(chǎng)景切割，積單入池便即觸售前對(duì)接。單項(xiàng)目通過售研前置，引導(dǎo)研發(fā)BOM預(yù)測(cè)?？蚣軜?biāo)則是先需求跟進(jìn)，然后在子合同簽訂后進(jìn)行技術(shù)對(duì)接，引導(dǎo)研發(fā)BOM預(yù)測(cè)。
分場(chǎng)景是對(duì)的，但是這不是最佳的方案。有2個(gè)點(diǎn)的問題：
第一，缺少全鏈思維，沒有圍繞客戶的真實(shí)需求出發(fā)，該節(jié)點(diǎn)的輸出要以為下一個(gè)流節(jié)創(chuàng)造價(jià)值為主。只是單個(gè)模塊的提效，后端無法承接上，有何用？
第二，分場(chǎng)景后并沒有改變對(duì)接滯后的問題，原61%滯后的對(duì)接，按場(chǎng)景切割后，有多少訂單可以前置，對(duì)交付的價(jià)值是什么？缺少結(jié)果思維。
恰好相反，我覺得這個(gè)不是問題。這里應(yīng)該怎么辦呢？
其一：分場(chǎng)景，對(duì)的，但是哪類訂單在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)接，這個(gè)要理清楚，該合同對(duì)接的，一定要合同對(duì)接，不能漏；不該合同對(duì)接的，別合同去對(duì)接，只能帶來管理的復(fù)雜度和無效。正如同我們的對(duì)接單一樣，該前置對(duì)接的，一定要前置對(duì)接，一單都不能漏，這個(gè)問題要解決。
其二：目的導(dǎo)向，圍繞為下一個(gè)流節(jié)的價(jià)值創(chuàng)造來。也就是說售前的交付件質(zhì)量很重要，要能為下游客戶帶來價(jià)值。據(jù)摸底，雖然有點(diǎn)檢表，標(biāo)準(zhǔn)解讀等一系列管理措施。但是部分訂單，售前點(diǎn)單下來就是不可執(zhí)行，關(guān)鍵元器件清單只能到品牌大類，沒有到型號(hào)，這讓下游價(jià)值鏈如何承接？
據(jù)此，我想到了在去年對(duì)計(jì)劃流全價(jià)值鏈的一次調(diào)研，有一晚我深受啟發(fā)。得出的結(jié)論是：基于全流程，分訂單、按場(chǎng)景對(duì)訂單的交付進(jìn)行管理。
比如采購(gòu)需求，不應(yīng)該只是下單后觸發(fā)需求一刀切，應(yīng)該怎么辦？也是分場(chǎng)景，哪些料在SKU觸發(fā)需求，哪些料在合同階段觸發(fā)需求，哪些料在對(duì)接單觸發(fā)需求，哪些料在下單后觸發(fā)需求？這個(gè)要識(shí)別清，規(guī)則要沉淀進(jìn)系統(tǒng)。
有點(diǎn)類似芯片流的需求分層級(jí)發(fā)布，就是這個(gè)理，這種模式，同樣適用于計(jì)劃流。這是物料層面，那么需求層面呢？就是前面那個(gè)例子，一是分清楚在LTC中哪個(gè)階段對(duì)接哪類訂單，二是分清楚，在哪個(gè)節(jié)點(diǎn)對(duì)接清楚哪些技術(shù)參數(shù)，這個(gè)準(zhǔn)入要守牢。
同樣的道理，下單審批，物編的審批，也不能一蹴而就，也要用四分法。只有這樣，才是最切合實(shí)際業(yè)務(wù)的。
我覺得這是一個(gè)方向。另外一個(gè)方向是什么？那就是前置，這個(gè)前置是之前LTC最佳實(shí)踐的再運(yùn)用，他的終極思維就是開交期流程的核心思路，而售研前置、尋源前置，以及通過對(duì)接單觸發(fā)采購(gòu)需求則是小試牛刀。
但就是小試牛刀，我們都沒有運(yùn)用好，問題在哪里？缺的又是什么？核心是文化、思維的變革吧。比如齊套排程，基于項(xiàng)目的成本模型；比如研發(fā)制單前置到下單前，由技術(shù)對(duì)接、BOM完成后下單；再比如訂單簽約按技術(shù)交底后X日交付，基于我司技術(shù)實(shí)力的需求引導(dǎo)，莫不如此。
綜上，要做好計(jì)劃流，核心在業(yè)務(wù)分場(chǎng)景規(guī)則的植入、準(zhǔn)入，在業(yè)務(wù)的前置，在落地（解決業(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)），在基于價(jià)值流的業(yè)務(wù)效率的提升。
