OKR是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，可以使企業(yè)成員圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并激發(fā)他們超越團(tuán)隊(duì)的極限。但是，很多企業(yè)在實(shí)施開始之初就以錯誤的方式制定它，因此也就無法體驗(yàn)OKR的任何好處了。在本文中，我們將分享一些在OKR制定中常見的問題，希望能幫到大家。

問題一：未能正確理解區(qū)分承諾型OKR與愿景型OKR

承諾型OKR指的是那些我們必須承諾達(dá)成的OKR，我們必須調(diào)度充足的資源在指定時間內(nèi)確保達(dá)成它。

愿景型OKR則意味著即便在我們對未來一無所知，或者在無法獲得必要資源支持的情況下，也依然應(yīng)該去探索的那些事。

一方面，如果將承諾型OKR當(dāng)作愿景型OKR來看待，一般會增加失敗的風(fēng)險。團(tuán)隊(duì)可能不重視它，也可能不會改變其業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序去專注于該OKR的實(shí)現(xiàn)。

另一方面，錯誤地將愿景型OKR當(dāng)作承諾型OKR，會人為地制造障礙，結(jié)果使團(tuán)隊(duì)無法有效找到一條實(shí)現(xiàn)該OKR的路徑，并且可能會導(dǎo)致優(yōu)先級的反轉(zhuǎn)，使致力于實(shí)現(xiàn)承諾型OKR的人員轉(zhuǎn)而專注于愿景型OKR。

問題二：僅自上而下設(shè)置OKR

每個團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該能夠自己設(shè)置至少50％的OKR。這種自治程度將增加動力和問責(zé)制。OKR并非旨在成為您的管理機(jī)構(gòu)在關(guān)閉門后設(shè)定目標(biāo)的權(quán)威方式。這應(yīng)該是一個協(xié)作過程，要讓您的隊(duì)友參與進(jìn)來，讓他們自己弄清楚他們?nèi)绾巫龀鲐暙I(xiàn)。

問題三：目標(biāo)或關(guān)鍵成果太多

OKR方法論旨在使您的團(tuán)隊(duì)專注于重要的事情。一個好的做法是每個部門有3-5個目標(biāo)，每個部門有3-5個關(guān)鍵結(jié)果。OKR不能替代您的任務(wù)清單或項(xiàng)目管理。OKR應(yīng)該代表您的首要任務(wù)。一個好的做法是只關(guān)注團(tuán)隊(duì)級別的目標(biāo)，而不要將其分解為個人級別的目標(biāo)。

問題四：沒有設(shè)置信心指數(shù)

關(guān)鍵成果的信心指數(shù)意味著這個指標(biāo)所具有的的挑戰(zhàn)性。50%將是一個非常合適的信心指數(shù)，不會過于簡單沒有實(shí)現(xiàn)最大的價值，也不會過于難像是在說大話。如果不能給關(guān)鍵成果設(shè)置一個信心指數(shù)，那么你也無法確認(rèn)企業(yè)現(xiàn)在實(shí)踐的OKR到底期望帶來多少倍的增長，無法確認(rèn)前設(shè)立的指標(biāo)所期望達(dá)成增長是否值得企業(yè)花費(fèi)如此多的資源和精力在OKR的推行上。

問題五：用績效指標(biāo)來驅(qū)動目標(biāo)的完成

OKR旨在激發(fā)員工自主進(jìn)行挑戰(zhàn)，去創(chuàng)造更多的不可能。但是如果這種不確定性的挑戰(zhàn)要成為績效的考評標(biāo)準(zhǔn)的話，誰會設(shè)置一個自己沒有把握去實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)呢？然而如果所有人都只做有把握的事情，那么只是按部就班的前進(jìn)罷了，實(shí)施OKR想要達(dá)到的挑戰(zhàn)性和超越之前的發(fā)展速度的目的也會無法實(shí)現(xiàn)。想要創(chuàng)造不可能，就要打破固有的枷鎖限制。

OKR是不同尋常的目標(biāo)管理方式，也意味著推行的過程不會一帆風(fēng)順。在制定OKR之前可以多看看一些理論知識和相關(guān)文章，也多看看其他實(shí)踐企業(yè)的問題與方法會是讓自己的OKR之路更加順暢。