摘要：國(guó)內(nèi)多數(shù)行業(yè)的品類紅利已經(jīng)結(jié)束,是已經(jīng)確定的事實(shí)。在廣告轟炸、渠道促銷、大面積招商無效的時(shí)代,過去的競(jìng)爭(zhēng)打法已不再適用未來的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)企業(yè)遇到以下6種情況,說明企業(yè)需要打造第二招牌。
?一、過去是王者，如今市場(chǎng)份額停滯或下降
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盼盼法式小面包2006年開始嶄露頭角，當(dāng)年只有不到30億元的市場(chǎng)總量的法式小面包，到2007年激增到60億元。巨大的市場(chǎng)空間激發(fā)了激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，盼盼、三輝、達(dá)利、泡吧等強(qiáng)勢(shì)品牌在廣告投放、終端資源爭(zhēng)奪、產(chǎn)品革新等方面展開了白刃戰(zhàn)。
一些中小品牌則在價(jià)格上一降再降謀取短期利潤(rùn)。市場(chǎng)由藍(lán)海轉(zhuǎn)為紅海，乃至“血海”，市場(chǎng)份額也隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇也從盼盼一支獨(dú)秀演變成盼盼、達(dá)利、三輝麥風(fēng)三足鼎力，還不包括第二、第三梯隊(duì)。如今盼盼、達(dá)利、三輝麥風(fēng)的市場(chǎng)份額被持續(xù)分割。
在膨化食品領(lǐng)域，上世紀(jì)90年代從上好佳與樂事開始起步；2005年開始大潤(rùn)發(fā)等大型賣場(chǎng)在中國(guó)高速發(fā)展，膨化食品借助大商場(chǎng)進(jìn)行售賣得以高速發(fā)展；從2016年開始膨化食品市場(chǎng)趨向飽和，進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。
2018年，上好佳銷售額達(dá)30億元，成為膨化休閑食品制造的第五名。然而近年來，上好佳并沒有實(shí)現(xiàn)更大的突破，反而陷入發(fā)展停滯的困局當(dāng)中。從2016年開始，上好佳膨化食品的市場(chǎng)份額，持續(xù)被旺旺、百事、達(dá)利、好麗友等對(duì)手品牌瓜分，已經(jīng)高齡的上好佳已跌下神壇。
類似盼盼、上好佳從王者到市場(chǎng)份額持續(xù)下降的企業(yè)還有很多。這類企業(yè)所處的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，難以依靠單一品牌在市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位。他們需要開發(fā)第二招牌，以便在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，延續(xù)主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，往后會(huì)有許多企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)原有的主品牌業(yè)務(wù)，已難以應(yīng)對(duì)越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，只有打造第二招牌才能打破增長(zhǎng)瓶頸。
?二、對(duì)單一品類過度依賴的企業(yè)
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王老吉在2015 年歷史高點(diǎn)后再未重現(xiàn)增長(zhǎng)，市場(chǎng)逐年縮水。作為主力產(chǎn)品的涼茶市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，今天的王老吉已身處存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)逐年下滑。在品類熱度下滑之后，無法有效吸引新消費(fèi)群體。作為具有悠久歷史的中草藥飲品品牌，過去市場(chǎng)份額較高。然而，在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，王老吉固有的涼茶認(rèn)知成為其跨品類發(fā)展的巨大阻礙。
加多寶以紅罐涼茶為主打產(chǎn)品，在市場(chǎng)上具有較高的知名度。然而，與王老吉類似，加多寶也主要依賴涼茶品類。這使得加多寶在面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和消費(fèi)者需求變化時(shí)，容易受到影響。為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，加多寶同樣需要降低對(duì)單一品類的依賴。
東阿阿膠以阿膠為核心產(chǎn)品，市場(chǎng)份額較高。阿膠的生產(chǎn)工藝和原料限制了產(chǎn)品線的拓展，導(dǎo)致東阿阿膠過度依賴于阿膠這一單一品類。隨著消費(fèi)者需求的多樣化，東阿阿膠需要尋求拓展其他保健食品或相關(guān)產(chǎn)品線，以降低對(duì)阿膠市場(chǎng)的過度依賴，實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展。
企業(yè)依賴于一個(gè)單一品類的銷售，這在一定程度上限制了企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。?dāng)該品類市場(chǎng)受到挑戰(zhàn)時(shí)，企業(yè)的整體表現(xiàn)將受到影響。因此，這些企業(yè)需要尋求多元化發(fā)展，拓展第二招牌。具體表現(xiàn)為：?jiǎn)我黄奉愪N售占比過高，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)集中，品類創(chuàng)新能力不足，過度依賴現(xiàn)有市場(chǎng)。
三、品牌形象老化，人群和渠道逐漸邊緣化
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這類企業(yè)往往具有明顯的品牌形象，但可能過于單一，不適應(yīng)市場(chǎng)多元化的需求。這些企業(yè)需要通過拓展第二招牌，豐富品牌形象，滿足不同消費(fèi)者群體的需求。具體表現(xiàn)為：品牌形象單一，難以滿足多元化市場(chǎng)需求，消費(fèi)者認(rèn)知度有限，市場(chǎng)拓展受限。
娃哈哈和農(nóng)夫山泉都是中國(guó)著名的飲料品牌，但在品牌形象和市場(chǎng)表現(xiàn)方面存在一定的差異。90年代到2010年的娃哈哈是飲料市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的存在，但其品牌形象和市場(chǎng)定位較為傳統(tǒng)。憑借其AD鈣奶、果汁、礦泉水等產(chǎn)品在市場(chǎng)上取得了較高的成績(jī)。然而，2010年以后娃哈哈停止了“第二招牌”的打造。在年輕消費(fèi)者中，娃哈哈品牌認(rèn)知度和吸引力逐漸衰弱。
相反，農(nóng)夫山泉在市場(chǎng)定位和品牌形象方面表現(xiàn)出更多的活力和創(chuàng)新。企業(yè)以礦泉水為核心產(chǎn)品，還涉足茶飲、功能飲料等多個(gè)品類，產(chǎn)品線更加豐富。農(nóng)夫山泉注重品牌塑造和市場(chǎng)營(yíng)銷，經(jīng)常推出主流人群的“第二招牌”，牢牢吸引著年輕消費(fèi)人群的關(guān)注。
相比之下，娃哈哈的品牌形象逐漸老化，人群和渠道邊緣化，與農(nóng)夫山泉在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸處于劣勢(shì)。如果無法掌握打造“第二招牌”的能力，未來越來越多的食品企業(yè)會(huì)步入娃哈哈后塵。
四、品類創(chuàng)新成果被頭部品牌蠶食的企業(yè)
未來糖酒食品市場(chǎng)，品類品牌的經(jīng)營(yíng)成果往往容易被主品牌強(qiáng)大的企業(yè)蠶食。在中國(guó)市場(chǎng)，很多行業(yè)正在發(fā)生品類品牌被少數(shù)跨品類品牌瓜分的事實(shí)。海天、李錦記、康師傅、蒙牛、伊利等主品牌強(qiáng)大的企業(yè)就是瓜分者角色之一。
例如，光明集團(tuán)旗下的莫斯利安曾開創(chuàng)了常溫酸奶品類，但很快就被伊利用“安慕希”所收割。海天、李錦記、康師傅、農(nóng)夫山泉等企業(yè)也曾收割競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品類創(chuàng)新成果。香飄飄作為奶茶開創(chuàng)者，未能及時(shí)收割品類創(chuàng)新成果，反而讓統(tǒng)一阿薩姆奶茶逐漸成長(zhǎng)為一個(gè)年銷售額 60 億元左右的大品牌。
今天，品類品牌的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日益削弱。實(shí)力不足的企業(yè)，品類創(chuàng)新品牌的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，和過去相比已經(jīng)成百倍的增長(zhǎng)。即使正在往品類領(lǐng)導(dǎo)品牌道路上努力的企業(yè)，未來也難以逃脫被頭部品牌快速吞并或蠶食的宿命。
五、品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無法傳承，市場(chǎng)活力受阻的企業(yè)
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為了應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)需要在傳承主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)同時(shí)，不斷創(chuàng)新。通過打造第二招牌，從而展現(xiàn)出更多活力與創(chuàng)造力，從而在市場(chǎng)中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，第一招牌的競(jìng)爭(zhēng)力逐漸削弱，市場(chǎng)份額波動(dòng)較大，難以維持領(lǐng)先地位。
如今許多企業(yè)面臨著增長(zhǎng)動(dòng)力不足的問題。為了尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，企業(yè)需要關(guān)注第二招牌戰(zhàn)略，通過拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，為品牌的可持續(xù)發(fā)展添磚加瓦。隨著行業(yè)集中度的上升，許多企業(yè)面臨著市場(chǎng)地位被削弱的風(fēng)險(xiǎn)。
在中國(guó)過去多數(shù)品牌，都面臨著“品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”挖掘和傳承的問題：
匯源果汁在很多年前是認(rèn)知和事實(shí)上的果汁第一品牌。在第一招牌陷入銷量下滑困境之后，曾經(jīng)嘗試拓展其他飲料市場(chǎng)，但是并沒有很好地發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)。不僅沒能成功打造出第二招牌，還在主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊落后于各類新晉品牌。
其實(shí)匯源無論從健康性、技術(shù)還是其他方面，都存在一些事實(shí)上的主品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。遺憾的是不僅沒有被企業(yè)抓到真正的核心，也沒有第二招牌產(chǎn)品重現(xiàn)當(dāng)年的輝煌，缺乏品牌活力和創(chuàng)造力的匯源正在邊緣化。
得利斯作為熟食品牌，具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。但在相鄰的速凍食品、肉類加工等市場(chǎng)，其并沒有充分發(fā)揮主品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步開拓市場(chǎng)和打造第二招牌。至今除了能在各大賣場(chǎng)看到產(chǎn)品之外，多數(shù)消費(fèi)者并不清楚其與雙匯等品牌之間，存在哪些認(rèn)知和事實(shí)上的優(yōu)勢(shì)。
在食用油領(lǐng)域，金龍魚是知名的國(guó)際食用油品牌，擁有較高市場(chǎng)份額。然而，在嘗試拓展其他市場(chǎng)，如米面、調(diào)味品等，金龍魚并沒有充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢(shì)，成功打造出第二招牌。除了部分米、面、油產(chǎn)品直接沿用“金龍魚”之外，消費(fèi)者并沒有注意到，其實(shí)已經(jīng)有醬油、火鍋底料、復(fù)合調(diào)味料、陳醋、料酒、耗油等全系產(chǎn)品。
除了絕大多數(shù)產(chǎn)品啟用了消費(fèi)者并不認(rèn)識(shí)的全新獨(dú)立子品牌的原因之外，消費(fèi)者對(duì)金龍魚主品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還停留在2000年的1:1:1調(diào)和油。初次之外并沒有對(duì)金龍魚產(chǎn)生超越品類品牌之外的更高信任，或許這也是金龍魚啟用了陌生品牌推新的顧慮之一。
作為亞洲最大的糧商品牌，益海嘉里顯然具有秒殺國(guó)內(nèi)多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，但由于缺乏打造主品牌超越商品利益之外的高級(jí)信任，并不能像雀巢一樣，直接利用主品牌作為跨品類品牌的信心。這也導(dǎo)致金龍骨雖然從業(yè)務(wù)角度完成了“第二招牌”的布局，但未能形成“第二招牌”的事實(shí)。
六、因?yàn)闃I(yè)務(wù)固化，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)懈怠的企業(yè)
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隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，原有的組織結(jié)構(gòu)和資源配置，可能不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求。打造第二招牌有助于企業(yè)活化組織結(jié)構(gòu)和資源配置，提高團(tuán)隊(duì)和組織應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的活力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)大的組織源動(dòng)力。
業(yè)務(wù)固化可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變得懈怠，失去活力。原因如下：
缺乏創(chuàng)新動(dòng)力。當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)固化，員工可能會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)過于熟悉，導(dǎo)致對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和技術(shù)發(fā)展視而不見。這種現(xiàn)象會(huì)使企業(yè)失去創(chuàng)新動(dòng)力，無法跟上市場(chǎng)變化的步伐。
安逸心態(tài)。企業(yè)內(nèi)部固化的業(yè)務(wù)容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生安逸心態(tài)，對(duì)自己的工作和企業(yè)發(fā)展缺乏積極性。長(zhǎng)此以往，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活力將逐漸消退。
組織僵化。業(yè)務(wù)固化可能會(huì)使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得僵化。企業(yè)難以根據(jù)市場(chǎng)變化和技術(shù)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整，從而影響企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。與此相反，鼓勵(lì)創(chuàng)新的品牌，如3M，其組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期保持活力四射。3M注重建立創(chuàng)新文化，鼓勵(lì)員工提出新的想法和嘗試新的方法。這種文化使得企業(yè)內(nèi)部氛圍活躍，員工具有較高的積極性和創(chuàng)新能力。
3M設(shè)立了一系列激勵(lì)機(jī)制，如獎(jiǎng)勵(lì)制度、晉升制度等，以激發(fā)員工的創(chuàng)新潛能。這使得員工在工作中保持高度的積極性，不斷尋求突破和改進(jìn)。從而使3M具有較為靈活的組織結(jié)構(gòu)，能夠根據(jù)市場(chǎng)變化和技術(shù)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。這使得企業(yè)能夠迅速適應(yīng)外部環(huán)境的變化，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
事實(shí)上，中國(guó)很多企業(yè)缺乏打造第二招牌能力的根源，在于團(tuán)隊(duì)和組織容易躺在過去功績(jī)簿上停滯不前，因此，為了保持企業(yè)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，從企業(yè)組織內(nèi)部形成打造第二招牌的意識(shí)，或許是解決組織懈怠的良藥。
為什么說“第二招牌”可以化解企業(yè)6大危機(jī)
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隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，越來越多的企業(yè)意識(shí)到傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式，和發(fā)展路徑已難以維持品牌的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位。在即將到來的存量市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，發(fā)展"第二招牌"戰(zhàn)略已成為很多企業(yè)迫切關(guān)注的焦點(diǎn)。
對(duì)于那些曾經(jīng)是行業(yè)王者，但現(xiàn)在市場(chǎng)份額停滯甚至下降的企業(yè)而言，開發(fā)"第二招牌"戰(zhàn)略是重振市場(chǎng)活力的關(guān)鍵。通過拓展新品類和市場(chǎng)，企業(yè)能夠逐步擺脫過度依賴單一品類的窘境，從而實(shí)現(xiàn)更穩(wěn)健的發(fā)展。此外，隨著品牌形象逐漸老化，適時(shí)引入新品牌和產(chǎn)品線也有助于企業(yè)吸引更多消費(fèi)者，拓寬市場(chǎng)渠道。
為了更好的保護(hù)企業(yè)的品類創(chuàng)新成果，被主品牌強(qiáng)大的對(duì)手蠶食。通過構(gòu)建"第二招牌"戰(zhàn)略，企業(yè)不僅可以延續(xù)和傳承過去累積的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還基于優(yōu)勢(shì)拓展新的市場(chǎng)，進(jìn)一步提高企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)的能力，解除被緩慢蠶食的危機(jī)。
最后，對(duì)于那些因業(yè)務(wù)固化導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)懈怠的企業(yè)，積極發(fā)展"第二招牌"戰(zhàn)略不僅有助于拓展業(yè)務(wù)，還能有效地激發(fā)組織活力，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?？傊?，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，"第二招牌"戰(zhàn)略不僅是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇，也是品牌在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。
在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，我們鼓勵(lì)各位企業(yè)從自身實(shí)際出發(fā)，關(guān)注"第二招牌"戰(zhàn)略的發(fā)展，勇敢地邁出探索新市場(chǎng)、新品類、新機(jī)遇的步伐。通過對(duì)新市場(chǎng)的研究和對(duì)消費(fèi)者需求的深入了解，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)并構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，注重產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新、提升品牌形象以及優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷策略，都是推動(dòng)"第二招牌"戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素。
讓我們一起為實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景而努力，共同推動(dòng)越來越多的企業(yè)，進(jìn)入一個(gè)更加美好、充滿創(chuàng)新與活力的新時(shí)代！
