? ? ? ?一口氣讀完這本《目標》?？梢杂靡痪湓拋砀爬繕说拈喿x感受，“轉(zhuǎn)變思維，破舊立新”。
? ? ? ?本書在描述一位廠長（羅哥）如何面對公司業(yè)務和家庭的雙重壓力。工廠的存貨過高，訂單延誤交貨，業(yè)務副總給廠長三個月的時間來轉(zhuǎn)虧為盈，不然就準備關(guān)閉工廠。同時長期加班，經(jīng)常是處于到處救火的救火隊長，無法兼顧工作與家庭的關(guān)系。故事的轉(zhuǎn)機在羅哥一次出差的旅途中，巧遇以前的物理老師，他（鐘納）使用蘇格拉底的問答方式來教羅哥如何反敗為勝。這個理論稱為限制理論（Theory of Constrain,TOC), 成為本書的理論架構(gòu)，強調(diào)常識管理。
一、目標與衡量系統(tǒng)
? ? ? ? 每個人的方法會不同，導致目標不一致，無法同心協(xié)力，只能達到局部效益。羅哥與他的團隊一起討論公司目標、及如何達成。最終羅哥團隊以公司賺錢為目標，衡量指標系統(tǒng)有三項關(guān)鍵性指標，有效產(chǎn)出，庫存和營運費用。有效產(chǎn)出是整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度。庫存是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢。營運費用是系統(tǒng)為了把庫存轉(zhuǎn)化為有效產(chǎn)出而花的錢。
三個關(guān)鍵性指標是應用：增加有效產(chǎn)出，同時減少庫存和營運費用。
? ? ? ?在如何有效產(chǎn)出上，存在著二種現(xiàn)象，一種是依存關(guān)系，大多數(shù)是串聯(lián)關(guān)系，上下游存在著連帶關(guān)系。另一種是統(tǒng)計波動，生產(chǎn)過程參數(shù)設(shè)定以統(tǒng)計后計算平均值來設(shè)定，往往忽略波動的影響，這就造成瓶頸的產(chǎn)生。研究依存關(guān)系和統(tǒng)計波動這兩種現(xiàn)象，可以區(qū)分出瓶頸資源與非瓶頸資源。利用瓶頸來控制通過系統(tǒng)和進入市場的流量。要平衡流量，而不是產(chǎn)能，瓶頸的流量等同于市場的需求。
判斷瓶頸問題的兩種現(xiàn)象。最常短缺的零件可能就是通過瓶頸的零件---熱處理部門和最大堆在制品存貨的機器---NCX-10.
瓶頸和非瓶頸之間的搭配的要點:
1. 提高瓶頸產(chǎn)能。
在NCX-10設(shè)備的解決措施，一方面，讓機器減少等待時間，產(chǎn)生優(yōu)先順序生產(chǎn)流程。建立“紅卡”“綠卡”系統(tǒng)。另一方面，老古董再度披掛上陣。
熱處理部門的措施，1. 在熱處理前提前篩選將不合格零件。2. 減少不是必須要熱處理的零件。3. 零件貨架平臺之間的交換，減少裝貨、卸貨的轉(zhuǎn)換時間。
2. 非瓶頸資源的利用并不是完全由其生產(chǎn)潛力來決定，而是由系統(tǒng)中的制約因素決定。
? ? ? ?瓶頸機器損失一小時所帶來的成本，應該以損失整個生產(chǎn)線的一小時成本來計算，而不是單一瓶頸機器的成本計算損失。瓶頸的實際成本就是整個系統(tǒng)的總營運費用除以瓶頸的生產(chǎn)時間。
從材料變?yōu)槌善?，所有時間可以分為四個階段：準備時間、處理時間、排隊時間和等待時間。其中排隊時間和等待時間占大部分時間，解決措施將非瓶頸處理每批次數(shù)量減半，同時要求供應商提高供貨頻率，可以減少在制品數(shù)量和等待時間，進而能夠縮短生產(chǎn)周期，提高服務水平。
二、實施TOC的步驟
利用流程和找出類似于化學元素周期表的內(nèi)在秩序，得到TOC的五個步驟：
1. 找出系統(tǒng)的瓶頸制約因素。
2. 決定如何運用瓶頸。
3. 根據(jù)上述的決定，調(diào)整其他的一切。
4. 把系統(tǒng)的瓶頸松綁。
5. 假如步驟4打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟1。
三、總結(jié)
? ? ? ?任何組織都有它最初的創(chuàng)辦目的，而且組織都是由一群人組成的，我們需要綜合眾人之力，那么任何個人對組織目的的貢獻有多大，有很大的部分要視其他人的表現(xiàn)而定。如果組織看成環(huán)鏈，那么環(huán)鏈的強度是由最弱的一環(huán)來決定的，改善組織的第一步，就是從最弱的一環(huán)開始做起。面對實物上的制約因素，是生產(chǎn)瓶頸，情況很簡單，面對的是衡量指標，政策，作業(yè)程序，許多都牽涉到行為模式的問題。對于這些問題，都可以利用TOC的五個步驟來實施。TOC面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程。單單能提出創(chuàng)意本身還不夠，更是要證明這個想法能夠解決所有的問題，解決問題提供了三項原則：
1. 應該改變哪些事情。
2. 要朝什么方向改變。
3. 要如何改變。
