“賦能”是近來非常熱門的一個管理學詞匯，說的是領導者要賦予一線團隊自主決策權，才能應對持續(xù)變化的市場環(huán)境?！顿x能》這本書就是講領導者想要通過下放權力向員工賦能，必須首先拋棄原有的層級式組織形態(tài)，打造一種全新的組織架構和組織環(huán)境。這也是網(wǎng)絡化時代管理的發(fā)展趨勢。該書第一作者麥克里斯特爾，是美國陸軍四星上將，他在2003～2008年擔任美國駐伊拉克聯(lián)合特種部隊總司令。書中有三個主要觀點來源于他在后伊拉克時期全部作戰(zhàn)和管理經(jīng)驗的總結。

一、蝴蝶效應和復雜性

你印象中的“蝴蝶效應”是怎樣？是不是和“杠桿作用”同義，也就是小事情會有大影響的理念。而實際上，故事的主人公是1961年在麻省理工學院工作的一個折中數(shù)學家兼氣象學家——愛德華·洛倫茨，他當時正在使用最尖端的電腦試圖預測大約一年內(nèi)的氣候情況，他做了兩次試驗，兩次試驗輸入數(shù)據(jù)幾乎相同，只是第二次由于當時電腦運算速度慢，他取了一個數(shù)據(jù)小數(shù)點后3位，而結果令他震驚：這一次的輸出結果與上一次有很大區(qū)別，似乎就是“變出來的兩個隨機的天氣”。他沒有料到，電腦在運行程式時，輸入.506127和輸入.506，在最終的結果上會出現(xiàn)如此大的偏差。

于是，幾年后他基于這次研究發(fā)現(xiàn)發(fā)表了一篇論，即《巴西一只蝴蝶翅膀的扇動，能否在得克薩斯掀起一場龍卷風？》于是“蝴蝶效應”問世了。蝴蝶翅膀的震動之所以能導致風暴，不單單是輸入條件的微小變化，會使非線性升級產(chǎn)生輸出結果的巨大不同，這里面還牽扯到其它不確定性，也不僅僅是因為一個單一的、持久的、可以辨別的放大因素——任何看上去無關緊要的輸入條件數(shù)字變化，而是因為有其他看似微小的、數(shù)以萬計甚至億計的其它條件正好予以配合。

蝴蝶效應的重要性在于，讓我們明白，我們生存環(huán)境已經(jīng)不是“復雜”二字能夠形容的了，環(huán)境已經(jīng)變得異常“錯綜復雜”起來。這個“生存環(huán)境”指的也不僅僅是氣候和自然環(huán)境，而是互聯(lián)網(wǎng)基礎上的社會環(huán)境。互聯(lián)網(wǎng)帶來了速度和互賴性。由于速度和互賴性因素，突尼斯街道小商販塔里克能夠引發(fā)中東劇變，推翻了眾多的政府，速度之快甚至連新聞報道的進程都跟不上了。當然，在信息時代到來前，也曾經(jīng)有過成功的革命者和“蝴蝶效應”現(xiàn)象，但新技術的產(chǎn)生，更使得一些小人物、一些在歷史上被剝奪發(fā)言權的玩家能夠獲得前所未有的、引發(fā)“蝴蝶效應”的機會。

當世界變得錯綜復雜，實際上沒人能真正把握這個世界究竟是如何運行的。各類組織的生存環(huán)境也和這個世界一樣錯綜復雜，任何天才的管理者都不可能看到全貌，也無法提前預知一切可能性，當然也就無法實行標準化管理。這時候，就需要一種全新的管理哲學。

二、信息共享和賦能

在一個相對靜態(tài)的環(huán)境中，管理的核心是效率最大化，也就是要以最小投入獲得最大產(chǎn)出，實現(xiàn)的方式就是科學管理提出的標準化、專業(yè)化；而在一個高度不確定性的環(huán)境中，管理的首要目標是保持快速、靈活的應變能力，實現(xiàn)的方式就是向員工賦能。

反面例子是1978年，美聯(lián)航173號航班在降落前遇到問題：一個起落架指示燈沒有亮起。起落架指示燈沒亮通常兩個原因：一是指示燈壞了，二是起落架故障。即便是起落架故障，機組與塔臺溝通也可以發(fā)現(xiàn)，再采取相應措施迫降，也不會造成大的事故。但由于機組機械式、層級管理方式，機組成員各負責一塊，相互間信息隔絕，每個部門都要請示和報告機長，機長在并未掌握足夠信息情況下選擇了保守策略，在機場上空一遍又一遍盤旋，直到燃油耗盡后墜毀。塔臺聽到最后的錄音時，機械師報告燃油僅夠3分鐘時，機長反而忽略了這條關鍵信息，下達了5分鐘后迫降的命令，結果3分鐘時果然燃油耗盡。

與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機長”事件。飛機剛升空，遇小鳥撞擊，雙發(fā)動機停駛。薩利機長的團隊采利用清晰明確的清單，采取了及時的應對策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭、迫降的任務，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙。

事實上，團隊中的成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作，會事半功倍，帶來整個團隊效率的提升。所以，賦能的含義應該是賦予他人能力，從領導者的角度出發(fā)，就是相信團隊成員，不斷鍛煉成員能力、完善組織架構，以使團隊適應各種不確定的狀況。簡單說，就是要讓正確的人做正確的事?；蛘哒f，讓正確的人在正確的時間用正確的方式做正確的事。

當然，賦能也絕不是簡單的“放松控制”。讓團隊成員放手去干的結果往往是一盤混亂，最后還要領導來收拾殘局。好的賦能模式中，領導和團隊成員一樣，有著強烈的共享意識。對于信息的共享是賦能的基礎，只有這樣才能讓團隊既有活力又不混亂。做好信息共享，可以讓團隊中的每個人都有成為領導者的可能。

典型的例子是中共領導的抗日戰(zhàn)爭和解放戰(zhàn)爭。圍繞建立新中國以及奪取戰(zhàn)場主動權這些戰(zhàn)略目標，各作戰(zhàn)單元充分發(fā)揮主觀能動性，在一系列戰(zhàn)役戰(zhàn)斗中克服和避免了蔣介石那種“一桿之插到底”式的指揮方式，取得了最后的勝利。《亮劍》那段敵后擴軍展現(xiàn)的最為明顯。國外最早的“去中心化”典型戰(zhàn)例是英法之間的特拉法加海戰(zhàn)。戰(zhàn)中，英軍領袖納爾遜中彈身亡，但是他的艦隊沒有慌亂，仍然沉著應對，最終取勝。原因也是納爾遜做到了真正的賦能。法國海軍中將維爾納夫評價說：“對于其他任何一個國家而言，失去納爾遜這樣的高級將領都是無法彌補的損失，但在英國的卡迪茲艦隊，每名艦長都是納爾遜?！?/p>

三、英雄和園丁

賦能的奧義并不是“領導無用”，領導的作用仍然很大，難以想象一個沒有領導的團隊。那么，優(yōu)秀的領導應該是什么樣？

領導需要做的是權力的不斷下放和組織的不斷去中心化。用斯坦利將軍的話說，要“去中心化”到讓自己不舒服的地步，“在我們即將陷入不穩(wěn)定邊緣時，最佳平衡點也就找到了。”他稱之為“雙眼緊盯—雙手放開”，也就是，不是一個一個去做行動決策，而是雙手放開；但同時，要雙眼緊盯，去監(jiān)控各種流程，通過監(jiān)控這些流程，來避免官僚主義或者部門隔閡損害到組織的敏捷性。

如果說傳統(tǒng)領導者是棋手，負責制定戰(zhàn)略、指揮調(diào)度，像是英雄。那么網(wǎng)狀組織的領導則像園丁，他負責締造組織環(huán)境、維系組織氛圍、構造組織文化，就好像園丁只負責澆水施肥，剩下的事情，就留給組織自己去完成。當然，好的園丁也有該堅守的原則：領導者的責任因此變成：第一，照料菜園，也就是創(chuàng)造和維護團隊工作氛圍，塑造文化，讓團隊之間保持信任和溝通。第二，以身作則。領導者必須言行一致，因為下屬會根據(jù)他的舉動來衡量他所說的話的重要性，如果言行不一，領導者的話就會被當作沒什么意義的訓話。

斯坦利將軍有一條中肯的建議：“只要不是邪惡的，只要不是違法的，只要這件事對實現(xiàn)我們的目標有利，那你就去做吧！”

未來的世界，需要園丁一樣的領導者，需要這樣的領導者做好賦能。