這是一家智能化建筑起家的企業(yè)，有十幾年的歷史，現(xiàn)在正在向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。智能化建筑主要涉及的是弱電工程項目，在當(dāng)?shù)厥袌鲂∮忻麣?，但受政府項目、房地產(chǎn)行業(yè)不景氣的影響一直在萎縮，而新的項目剛剛起步，當(dāng)前公司在經(jīng)營上處在比較困難的境地。
公司在前幾年引入過某培訓(xùn)公司的管理系統(tǒng)，從公司收集到的一些管理制度文本可見當(dāng)時學(xué)習(xí)、導(dǎo)入的痕跡。然而，在與中層管理干部交流的時候發(fā)現(xiàn)，在規(guī)范化管理上，公司被管理者描述為“什么也沒有”！比如，崗位職責(zé)不清晰、薪酬沒有體系一人一薪、沒有績效考核、沒有晉升發(fā)展通道、部門各守各攤沒有配合……基本上，公司被描述成一無是處。
這究竟是為什么？
1. 中小企業(yè)并不需要在管理規(guī)范上做到面面俱到、處處到位，適應(yīng)不同的階段，夠用即可。
2. 這家公司正處在轉(zhuǎn)型期，組織架構(gòu)還未最終確定下來，當(dāng)然崗位職責(zé)等一系列管理規(guī)范也沒有辦法先于組織架構(gòu)而確定下來。
3. 這家公司的中高層管理者基本上都是新來的，有些來自于規(guī)模較大的公司，從他們的交談中，還處在“我原來的公司如何如何”、“做法和我們原來不一樣”……也就是說，他們還處在適應(yīng)階段，還并未搞清楚適合這家公司的管理規(guī)范度、管理尺度、管理風(fēng)格是什么。
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4. 一些管理制度、機(jī)制沒有從一而終，終被流于形式。最典型的一個是績效考核，公司的績效考核執(zhí)行了兩年，第二年的時候，最后廢止了！為什么呢？用管理者的話說，“每到發(fā)工資前，就給員工打個分，不能打低了，員工會比較，特別是與別的部門一比，要是打低了，員工不好帶，最后基本上都是90多分，一點(diǎn)意義也沒有，就取消了?！?/b>
這家公司在績效管理能犯的錯誤基本上都犯了（PS：在上一篇案例中對一些績效管理誤區(qū)做了闡述，補(bǔ)充這家公司在績效管理上犯的明顯錯誤）：
1- 把績效考核等同于績效管理。我們知道績效管理是一個PDCA循環(huán)，包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核、結(jié)果應(yīng)用，績效考核只是其中一部分。而績效管理的核心不在于考核，考核只是手段，關(guān)鍵是績效過程輔導(dǎo)溝通，目的是輔助于績效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)個人和組織業(yè)績提雙升。
2- 有過多的非量化指標(biāo)存在，也就是上面提到的需要管理者主管打分的考核項偏多。我的建議是，盡量選擇可量化的指標(biāo)、有明確數(shù)據(jù)評價支持的指標(biāo)，對初次實(shí)行KPI考核，或者小企業(yè)來說，這非常重要。當(dāng)然，對有一定規(guī)模的公司，對知識型、科技型、創(chuàng)意創(chuàng)新型、創(chuàng)造性工作的組織來講，可能這一條原則并不一定適用，應(yīng)該選擇一些定性評價的“指標(biāo)”，比如價值觀、“讓產(chǎn)品體驗更佳”、使命感引導(dǎo)等等。這是另一個話題，不做詳細(xì)闡述。
3- 接第一點(diǎn)，公司沒有做完整的績效管理執(zhí)行，特別是管理者沒有做也不會做績效溝通。沒有績效輔導(dǎo)、溝通的績效管理，最終必會流于形式！只是評評分、算算績效、發(fā)發(fā)績效工資只會徒增管理復(fù)雜性和管理成本，因為績效獎懲是被動的、高壓式的、迫于權(quán)威的，而完整的績效管理循環(huán)才是績效機(jī)制，也只有機(jī)制才能拉動、激發(fā)去做經(jīng)營和管理改進(jìn)?？冃Ч芾硌h(huán)中，機(jī)制的觸發(fā)，獎懲是其中之一，獎懲的背后更關(guān)鍵的是要做績效達(dá)成過程輔導(dǎo)，輔導(dǎo)員工解決問題、清除障礙；要做業(yè)績改進(jìn)分析，分析原因、總結(jié)經(jīng)驗，得出舉措、路徑和方法，最后落成績效改進(jìn)任務(wù)，也就是具體的計劃和工作。
后記，一次失敗的管理變革對公司來講是致命的，不僅僅在于失敗造成的或大或小的損失，更是在于消磨了再次做管理提升的信心。所以，無論做什么管理改進(jìn)、管理變革，要慎重、要從點(diǎn)做實(shí)驗再到面、要采用符合經(jīng)營管理本質(zhì)和基本邏輯的簡單的管理體系或管理系統(tǒng)。
