精益管理簡介

1908年，福特汽車發(fā)明了T型車。1913年，福特汽車建成第一條流水線。1914年，福特公司1萬3千名工人年產(chǎn)26.7萬輛汽車。同期，美國其余299家工廠的66萬工人僅生產(chǎn)了28.6萬輛汽車。相比而言，福特公司的人均效率是其他公司的47倍。當(dāng)時，福特公司給世界帶來的不僅僅是汽車，還有一種全新的生產(chǎn)方式——福特生產(chǎn)方式。福特生產(chǎn)方式是基于流水線的大批量生產(chǎn)方式，彼得·德魯克在《公司的概念》中對這種方式做出了總結(jié)。如此大的效率提升，本身就是一種革命。福特生產(chǎn)方式帶來了生產(chǎn)力的急劇提升，進而形成規(guī)模效應(yīng)。一方面，規(guī)模效應(yīng)讓已有的科技產(chǎn)品成本與售價驟降，讓更多用戶享用；另一方面，大量的產(chǎn)品相當(dāng)于為新科技的創(chuàng)生提供了創(chuàng)新的基本。

1935年，豐田紡織廠造出了第一臺汽車。1937年，豐田成立汽車制造廠。1945年，麥克阿瑟將軍告訴日本人，日本制造業(yè)的生產(chǎn)效率只有美國制造業(yè)的1/8。隨后，豐田汽車的大野耐一多次訪問底特律。1950年，豐田公司的豐田英二到福特汽車公司考察學(xué)習(xí)，回到日本后與大野耐一著手改進豐田汽車當(dāng)時的生產(chǎn)方式。1962年，豐田生產(chǎn)方式（TPS）被正式命名。1982年，美國通用汽車公司人均利潤1400美元，而豐田汽車公司的人均利潤是14000美元，豐田正好是通用的10倍。2005年，豐田汽車營業(yè)收入達(dá)到1726億美元，歷史性超過福特汽車。2008年，豐田汽車營業(yè)收入超越通用汽車，成為汽車行業(yè)排名第一的公司，并持續(xù)至今。

豐田是怎么做到的？1985年，美國麻省理工學(xué)院一批學(xué)者力圖破解日本汽車業(yè)快速增長的秘密，開始系統(tǒng)的研究豐田公司的生產(chǎn)方式。1990年，精益生產(chǎn)開山之作，詹姆斯等人創(chuàng)作的《改變世界的機器》出版，將豐田生產(chǎn)方式提煉為精益生產(chǎn)方式。此后，精益生產(chǎn)方式逐漸傳播開來，在工業(yè)領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。所以，總的來說，精益生產(chǎn)方式的形成過程可以劃分為以下四個階段：

上面四個階段簡要說明如下：

1.大規(guī)模批量生產(chǎn)階段是指20世紀(jì)初，從福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，它是實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)的里程碑；

2.第二次世界大戰(zhàn)后，日本豐田公司開始多品種，小批量地生產(chǎn)汽車。隨著日本汽車制造商大規(guī)模在海外設(shè)廠，日本豐田公司高質(zhì)量，低消耗的生產(chǎn)方式傳播到了美國；

3.1985年，美國麻省理工學(xué)院開啟了“國際汽車計劃”（Intel Mobile Voltage Positioning，IMVP）研究項目，經(jīng)過10年研究，提出并完善了精益生產(chǎn)的理論體系；

4.20世紀(jì)末，許多大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本企業(yè)實際情況相結(jié)合，建立起了適合本企業(yè)需要的精益管理體系，精益管理開展延展，演變。

而精益管理源于精益生產(chǎn)，精益管理要求企業(yè)的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking)?！熬嫠季S”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間， 創(chuàng)造出盡可能多的價值，為顧客提供新產(chǎn)品和及時的服務(wù)。核心消除7種浪費，即生產(chǎn)過多的浪費、等待的浪費、搬運的浪費、過度加工的浪費、庫存的浪費、多余動作的浪費、不合格品的浪費。在七種浪費消除的過程中，生產(chǎn)過程自然安全，產(chǎn)品的質(zhì)量水平自然提升，生產(chǎn)的成本自然下降，產(chǎn)品的交付自然準(zhǔn)時，生產(chǎn)效率自然提升。

世界工業(yè)史告訴我們，流水線大批量生產(chǎn)超越了傳統(tǒng)的作坊式生產(chǎn)方式，精益生產(chǎn)方式超越了流水線大批量生產(chǎn)方式?？v觀現(xiàn)有生產(chǎn)方式，依然沒有更好的生產(chǎn)方式能超越精益生產(chǎn)方式。

現(xiàn)場管理—精益生產(chǎn)的實踐

豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一說，一切管理源于現(xiàn)場，一切管理服務(wù)現(xiàn)場。什么是現(xiàn)場，GBT 29590-2013《企業(yè)現(xiàn)場管理準(zhǔn)則》給出了一個標(biāo)準(zhǔn)的定義——提供生產(chǎn)和服務(wù)的場所。

精益生產(chǎn)方式的具體實施，是優(yōu)化生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備的布局，優(yōu)化現(xiàn)場要素的組織方法，以客戶需求價值為導(dǎo)向，實現(xiàn)價值流的順暢流動。精益生產(chǎn)現(xiàn)場與大批量生產(chǎn)現(xiàn)場的區(qū)別，主要在于通過單件流大幅削減提前期，通過拉動生產(chǎn)減少在制品庫存。

現(xiàn)場管理的結(jié)果，包括質(zhì)量（Quality）、效率與效能（Efficiency & Effective）、履約（Delivery）、員工素質(zhì)（People）、成本（Cost）、安全（Safety）、環(huán)保和資源利用（Environment & Resource）。在精益生產(chǎn)的理論中，庫存（Inventory）是最大的成本浪費。因而在某些大型制造企業(yè)里，直接用監(jiān)控在制品（WIP）庫存指標(biāo)來替代成本指標(biāo)。

生產(chǎn)現(xiàn)場管理，主要在于現(xiàn)場生產(chǎn)組織方式優(yōu)化、生產(chǎn)要素的維持和過程質(zhì)量的控制?，F(xiàn)場生產(chǎn)組織方式的優(yōu)化主要通過調(diào)整布局來實現(xiàn)；要素的維持主要通過5S和目視化管理實現(xiàn)；過程控制主要通過生產(chǎn)控制來實現(xiàn)?，F(xiàn)場管理所做的一切，都是為了改善價值流。下面，將就這幾個方面展開研究與探討：

1.?生產(chǎn)組織方式

生產(chǎn)組織方式，是指生產(chǎn)現(xiàn)場各類資源參與生產(chǎn)的方式。通常情況下，生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)備有功能型布局和流程型布局兩種方式。

在功能型布局的工廠中，相同或相似功能的設(shè)備會放在一起，以便管理與維護。由于實際的生產(chǎn)是存在一定的順序的，一組工序若是反復(fù)穿插用到多個設(shè)備，將導(dǎo)致工廠內(nèi)的物料來回搬運。這些搬運對于客戶而言毫無價值，也正是精益生產(chǎn)力圖消滅的七種浪費之一。

在流程型布局的工廠中，所有的設(shè)備按照加工流程放置。如果一組工序反復(fù)穿插用到多個設(shè)備，則可以設(shè)計流水線反復(fù)經(jīng)過同一設(shè)備，或者設(shè)置多個相同功能設(shè)備在同一流水線上。這樣，就消除了反復(fù)來回搬運，進而節(jié)省了時間。

系統(tǒng)布置設(shè)計由Richard Muther 于1961年提出，是精益布局的經(jīng)典方法。系統(tǒng)布置設(shè)計方法綜合考量產(chǎn)品、產(chǎn)量、物流、場地、時間等要素之間的關(guān)系，以期獲得廠房綜合效率最佳。

2.?5S、目視化管理

5S、目視化管理是精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)。實際上，TPS也是將5S放在了最前的位置。道理很簡單，如果現(xiàn)場放置了很多與生產(chǎn)無關(guān)的物品，這些物品會成為正常生產(chǎn)活動的障礙。無論是準(zhǔn)時化還是自働化，都會因為障礙的存在而產(chǎn)生不可預(yù)期的問題。

5S的各個要素，相互之間有循序漸進的依賴關(guān)系。整理，是將現(xiàn)場物品區(qū)分為必要和不必要，留下必要的，處理不必要的；整頓，是給每個現(xiàn)場必要的物品一個固定的存放地點；清掃，是維持現(xiàn)場干凈整潔狀態(tài)，確保作業(yè)結(jié)束后現(xiàn)場總能回到整頓后的狀態(tài)；清潔，是將前面3S標(biāo)準(zhǔn)化和制度化，以便約束和衡量人的行為；素養(yǎng)，是指依據(jù)清潔的標(biāo)準(zhǔn)開展第三方的檢查，督促現(xiàn)場養(yǎng)成良好習(xí)慣。

然而，5S往往會被誤讀成打掃衛(wèi)生，現(xiàn)場日積月累的污垢到實在看不下去了再打掃一次，但是無法維持。一個企業(yè)干凈整潔，如果沒有整理的記錄，沒有清潔的規(guī)范，不能認(rèn)定為5S。這樣的整潔規(guī)范，并不是出于生產(chǎn)的需要。

目視化管理，也稱可視化管理，是利用視覺信號快速傳遞信息，使人及時了解各種物品的名稱、位置等信息。目視化管理能夠?qū)撛诘膯栴}和浪費直接顯現(xiàn)出來，不管對工作熟悉程度如何，都能一看就懂。

全面生產(chǎn)維護（TPM）、形跡化管理、安全標(biāo)志、交通標(biāo)識、地面劃線、閥門開關(guān)標(biāo)記、貨架標(biāo)簽等，都屬于目視化管理的范疇。生產(chǎn)現(xiàn)場應(yīng)當(dāng)盡可能用可視化標(biāo)識明確標(biāo)識各個物品的名稱及狀態(tài)，以便操作人員識別，減少出錯，提高效率。

3.?生產(chǎn)控制

現(xiàn)場管理，是對現(xiàn)場進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和改進的活動。生產(chǎn)控制是實施現(xiàn)場管理的具體過程，主要包括分層例會、管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等內(nèi)容。分層例會的本質(zhì)，是依據(jù)組織構(gòu)架形成分層級的信息系統(tǒng)。分層例會看板，是主持人的管理工具。

可以將一個企業(yè)整體看成是一個大的現(xiàn)場，某個制造工廠看成是一個小的現(xiàn)場，工廠里的一條生產(chǎn)線、一個工位看成是更小的現(xiàn)場。這些現(xiàn)場的各類指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)是相互關(guān)聯(lián)的。例如，一個工位發(fā)現(xiàn)了具體的質(zhì)量問題，多個工位全部的質(zhì)量問題構(gòu)成生產(chǎn)線的質(zhì)量問題，多條生產(chǎn)線的質(zhì)量問題構(gòu)成工廠的質(zhì)量問題，多個工廠的質(zhì)量問題構(gòu)成企業(yè)的質(zhì)量問題。這些數(shù)據(jù)層層傳遞，可以反映出一個企業(yè)整體運行水平。某個工廠、生產(chǎn)線、工位的相關(guān)指標(biāo)發(fā)生波動，則可以判定需要關(guān)注或發(fā)起改善活動。

4.?價值流分析

精益生產(chǎn)的核心方法，在于構(gòu)建和持續(xù)改進價值流?，F(xiàn)場管理的一切活動，無論5S還是分層例會，都是為了支持價值流的改善，所以必須要強調(diào)價值流分析活動。價值流程圖，本質(zhì)仍是流程圖。與一般流程圖不同的是，價值流圖除了描述工序過程，還描述了生產(chǎn)過程的物流和信息流。

通過價值流分析可以明晰公司與客戶、供應(yīng)商的物流接口，可以明晰公司內(nèi)部的物流路徑和物料數(shù)量，進而構(gòu)建完整且精益的物流網(wǎng)。一旦形成完整且精益的物流網(wǎng)，公司就可以明確裝配業(yè)務(wù)的生產(chǎn)提前期、生產(chǎn)節(jié)拍，進而匹配客戶需求而獲得信任，在市場上獲得競爭優(yōu)勢。同時，可以據(jù)此選擇供應(yīng)商，并要求供應(yīng)商按我公司的節(jié)拍供貨，保證生產(chǎn)過程的高效與連續(xù)性。