項(xiàng)目人力資源管理
一、項(xiàng)目人力資源管理的各過程
| 管理過程 | 所屬過程組 | 解釋 |
|---|---|---|
| 規(guī)劃人力資源管理 | 計(jì)劃過程組 | 識別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能、 報告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃。 |
| 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) | 執(zhí)行過程組 | 確認(rèn)人力資源的可用情況， 并為開展項(xiàng)目活動而組件團(tuán)隊(duì)。 |
| 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) | 執(zhí)行過程組 | 提高工作能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員互動， 改善團(tuán)隊(duì)整體氛圍，以提高項(xiàng)目績效。 |
| 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) | 執(zhí)行過程組 | 跟蹤團(tuán)隊(duì)成員工作表現(xiàn)，提供反饋， 解決問題并管理團(tuán)隊(duì)變更，以優(yōu)化項(xiàng)目績效的。 |
二、規(guī)劃項(xiàng)目人力資源管理過程
識別和記錄項(xiàng)目角色、職責(zé)、所需技能、報告關(guān)系，并編制人員配備管理計(jì)劃的過程。編制人力資源計(jì)劃過程與編制溝通計(jì)劃過程緊密關(guān)聯(lián)，并要有備選人員。
1）、作用
建立項(xiàng)目角色與職責(zé)、項(xiàng)目組織圖，以及包含人員招募和遣散時間表的人員配備管理計(jì)劃。
2）、編制人力資源計(jì)劃過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術(shù) | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、項(xiàng)目管理計(jì)劃 | 1、組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述 | 1、項(xiàng)目人力資源計(jì)劃 |
| 2、活動資源需求 | 2、人際交往 | |
| 3、組織過程資產(chǎn) | 3、組織理論 | |
| 4、事業(yè)環(huán)境因素 | 4、專家判斷 | |
| 5、會議 |
3）、描述團(tuán)隊(duì)成員的角色和職責(zé)的形式：
層級型、矩陣型和文本型。
（1）、層級型
可以采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。
層次機(jī)構(gòu)圖包括：
| 層次結(jié)構(gòu)圖 | 說明 |
|---|---|
| 組織分解結(jié)構(gòu)（WBS） | 用于確定項(xiàng)目的范圍， 根據(jù)項(xiàng)目的可交付物進(jìn)行分解成工作包， 描述不同層次的職責(zé)。 |
| 組織分解結(jié)構(gòu)（OBS） | 根據(jù)組織的部門、范圍和團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分解。 把項(xiàng)目的活動和工作包列在負(fù)責(zé)的部門西面。 |
| 資源分解結(jié)構(gòu)（RBS） | 分解項(xiàng)目中各種類型的資源（如材料、設(shè)備） |
（2）、矩陣型
責(zé)任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作報告的項(xiàng)目資源的表格。
（3）、文本型
如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型。
4）、人際交往
包括主動寫信、行業(yè)會議、非正式對話、午餐會和座談會等。
5）、責(zé)任分配矩陣（RAM）
最直觀的反映團(tuán)隊(duì)成員個人與其承擔(dān)的工作之間聯(lián)系的方法，是一種常用的描述項(xiàng)目角色和職責(zé)的方式。是反映團(tuán)隊(duì)成員個人與其承擔(dān)的工作之間聯(lián)系的最直觀方法。大型項(xiàng)目中，RAM可分為多個層。
6）、組織理論：
說明了個人、團(tuán)隊(duì)和組織部門的關(guān)系，以及他們之間互動的方式。
7）、人力資源計(jì)劃的內(nèi)容
角色和職責(zé)的分配；
項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)圖；
人員配備管理計(jì)劃。
8）、人員配備管理計(jì)劃及其內(nèi)容
人員配備管理計(jì)劃是人力資源管理計(jì)劃的一部分，描述的是何時，以何種方式獲得項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、以及他們需要在項(xiàng)目中工作多久以及怎樣滿足人力資源需求。可以是正式的或非正式的，非常詳細(xì)或比較概括的。
內(nèi)容：
人員招募；
資源日歷；
人員遣散計(jì)劃；
培訓(xùn)需求；
認(rèn)可和獎勵；
合規(guī)性；
安全。
制定人員配備管理計(jì)劃可采用工作分解結(jié)構(gòu)、組織分解結(jié)構(gòu)和資源分解結(jié)構(gòu)的描述工具。
三、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程
確認(rèn)人力資源的可用情況，并為開展項(xiàng)目活動而組建團(tuán)隊(duì)的過程。
1）、作用
指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)選擇和職責(zé)分配，組建一個成功的團(tuán)隊(duì)。
2）、組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術(shù) | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、人力資源管理計(jì)劃 | 1、預(yù)分派 | 1、項(xiàng)目人員分配表 |
| 2、組織過程資產(chǎn) | 2、談判 | 2、資源日歷 |
| 3、事業(yè)環(huán)境因素 | 3、招募（包括聘用和分包） | 3、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 |
| 4、虛擬團(tuán)隊(duì) | ||
| 5、多維決策分析 |
3）、虛擬團(tuán)隊(duì)
有共同目標(biāo)、在完成各自任務(wù)過程中很少有時間或者沒有時間能面對面工作的一組人員。
虛擬團(tuán)隊(duì)也有一些缺點(diǎn)，例如:可能產(chǎn)生誤解，有孤立感，團(tuán)隊(duì)成員之間難以分享知識和經(jīng)驗(yàn)，采用通信技術(shù)的成本。在虛擬團(tuán)隊(duì)，溝通計(jì)劃變得尤為重要。
四、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程
提高項(xiàng)目相關(guān)成員的技能，改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改進(jìn)項(xiàng)目環(huán)境。其目標(biāo)是提高項(xiàng)目的績效。
1）、作用
改進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，增強(qiáng)人際技能，激勵團(tuán)隊(duì)成員，降低人員離職率，提升整體項(xiàng)目績效。
2）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術(shù) | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃 | 1、人際關(guān)系技能 | 1、團(tuán)隊(duì)績效評估 |
| 2、項(xiàng)目人員分派 | 2、培訓(xùn) | 2、事業(yè)環(huán)境因素更新 |
| 3、資源日歷 | 3、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動 | |
| 4、基本規(guī)則 | ||
| 5、集中辦公 | ||
| 6、認(rèn)可和獎勵 | ||
| 7、人事測評工具 |
3）、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)
提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人技能。
提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任和凝聚力。
創(chuàng)建動態(tài)的、團(tuán)隊(duì)合作的團(tuán)隊(duì)文化。
4）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段
形成期 ==> 振蕩期 ==> 正規(guī)期（規(guī)范期）==> 表現(xiàn)期（發(fā)揮期）==> 結(jié)束期
形成階段： 一個個的個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)成員，開始形成共同目標(biāo)；對未來團(tuán)隊(duì)往往有美好的期待。團(tuán)隊(duì)成員傾向于相互獨(dú)立，不怎么開誠布公。
震蕩階段：團(tuán)隊(duì)成員開始執(zhí)行分配的任務(wù)，一般會遇到超出預(yù)想的困難，希望被現(xiàn)實(shí)打破。個體之間開始爭執(zhí)，互相指責(zé)，并且開始懷疑項(xiàng)目經(jīng)理的能力。
規(guī)范階段：經(jīng)過一定時間的磨合，團(tuán)隊(duì)成員之間相互熟悉和了解，矛盾基本解決，項(xiàng)目經(jīng)理能夠得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可。
發(fā)揮階段：隨著相互之間的配合默契和對項(xiàng)目經(jīng)理的信任，成員積極工作，努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這時集體榮譽(yù)感非常強(qiáng)，常將團(tuán)隊(duì)換成第一稱謂，如”我們那個組”、”我們部門”等，并會努力捍衛(wèi)團(tuán)隊(duì)聲譽(yù)。
結(jié)束階段： 隨著項(xiàng)目的結(jié)束，團(tuán)隊(duì)也被遣散了。
5）、人際關(guān)系技能
項(xiàng)目經(jīng)理最常用的人際關(guān)系技能：領(lǐng)導(dǎo)力、激勵、溝通、影響力、談判、建立信任、沖突管理、有效決策、教練技術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)。
6）、權(quán)力
項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力有5種來源：
職位權(quán)力： 來源于管理者在組織中的職位和職權(quán)。
懲罰權(quán)利：使用降職、扣薪、懲罰、批評、威脅等負(fù)面手段的能力。
獎勵權(quán)利：給予下屬獎勵的能力。獎勵包括加薪、升職、福利、休假、禮物、口頭表揚(yáng)、認(rèn)可度、特殊的任務(wù)以及其他的獎勵員工滿意行為的手段。
專家權(quán)力：來源于個人的專業(yè)技能。來自一線的中層管理者經(jīng)常具有很大的專家權(quán)力。
參照權(quán)力：由于成為別人學(xué)習(xí)參照榜樣所擁有的的力量。
7）、激勵理論
馬斯洛需求層次理論、雙因素理論、期望理論。
（1）、馬斯洛需求層次理論
人們的行為是由一系列需求引導(dǎo)或激發(fā)的。
生理需要：對衣食住行等需要都是生理需要。
安全需要：安全需要包括對人身安全、生活穩(wěn)定、不致失業(yè)以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需要。
社會交往的需要：社會交往（社交）需要包括對友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需要。比如組織聚會或社會活動。
自尊的需要：指自尊心和榮譽(yù)感。
自我實(shí)現(xiàn)的需要：指想獲得更大的空間以實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展的需要。
（2）、雙因素理論
保健因素（工作環(huán)境、工資薪水、公司政策、個人生活、管理監(jiān)督、人際關(guān)系）和激勵因素（成就、承認(rèn)、工作本身、責(zé)任、發(fā)展機(jī)會）這兩種完全不同的因素影響著人們的工作行為。
（3）、期望理論
期望理論是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的最終獎酬之間的因果關(guān)系，來說明激勵過程。并以選擇合適的行為達(dá)到最終的獎酬目標(biāo)的理論。關(guān)注的不是人們需要的類型，而是人們用來獲取報酬的思維方式。認(rèn)為受目標(biāo)效價和期望值的影響。
8）、X理論和Y理論
| X理論 | Y理論 |
|---|---|
| 獨(dú)裁型管理，對員工采取強(qiáng)制、懲罰和解雇等手段，強(qiáng)迫員工努力工作，對員工應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格監(jiān)督、控制和管理。 | 民主和自由放任型，遵循以人為本中心的、寬容的及放權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)原則，使下屬目標(biāo)和組織目標(biāo)很好地結(jié)合起來，為員工的智慧和能力的發(fā)揮創(chuàng)造有利的條件。 |
| 1、 一般人天性好逸惡勞，只要有可能就會逃避工作。 | 1、 一般人天生并不是好逸惡勞，他們熱愛工作，從工作得到滿足感和成就感。 |
| 2、人生來就以自我為中心，漠視組織的要求。 | 2、 外來的控制和處罰對人們實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)不是一個有效的辦法，下屬能夠自我確定目標(biāo)，自我指揮和自我控制。 |
| 3、 人缺乏進(jìn)取心，逃避責(zé)任，甘愿聽從指揮，安于現(xiàn)狀，沒有創(chuàng)造性。 | 3、 在適當(dāng)?shù)臈l件下，人們愿意主動承擔(dān)責(zé)任。 |
| 4、 人們通常容易受騙，易受人煽動。 | 4、 大多數(shù)人具有一定的想象力和創(chuàng)造力。 |
| 5、 人們天生反對改革。 | 5、 在現(xiàn)代社會中，人們的智慧和潛能，只是部分的得到了發(fā)揮。 |
9）、項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力類型
合法的權(quán)力；
強(qiáng)制力；
專家權(quán)力；
獎勵權(quán)力；
潛示權(quán)力（感召權(quán)力）。
10）、 典型的領(lǐng)導(dǎo)方式
有專斷型、民主型和放任型。在項(xiàng)目早期或?qū)τ谛聠T工，采取專斷型（或者說獨(dú)裁式、指導(dǎo)式），成員熟悉后采用民主型或部分授權(quán)。
五、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程
指跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的績效，提供反饋，解決問題和協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效。
1）、作用
影響團(tuán)隊(duì)行為，管理沖突，解決問題，并評估團(tuán)隊(duì)成員的績效。
2）、管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)過程的輸入、工具和輸出（☆）
| 輸入 | 工具與技術(shù) | 輸出 |
|---|---|---|
| 1、人力資源管理計(jì)劃 | 1、觀察和交談 | 1、變更請求 |
| 2、項(xiàng)目人員分派 | 2、項(xiàng)目績效評估 | 2、項(xiàng)目管理計(jì)劃更新 |
| 3、團(tuán)隊(duì)績效評估 | 3、沖突管理 | 3、項(xiàng)目文件更新 |
| 4、問題日志 | 4、人際關(guān)系技能 | 4、事業(yè)環(huán)境因素更新 |
| 5、工作績效報告 | 5、組織過程資產(chǎn)更新 | |
| 6、組織過程資產(chǎn) |
3）、沖突的特點(diǎn)
沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法。
沖突是一個團(tuán)隊(duì)問題，而不是某人的個人問題。
應(yīng)公開的處理沖突。
沖突的解決應(yīng)聚焦在問題，而不是人身攻擊。
沖突的解決應(yīng)聚焦的現(xiàn)在，而不是過去。
4）、沖突管理的5種方法
合作/解決問題。問題解決就是沖突各方一起積極的定義問題、收集問題的信息、制定解決方案，最后直到選擇一個最合適的方案來解決沖突，此時為雙贏或多贏。但在這個過程中，需要公開地協(xié)商，這是沖突管理中最理想的一種方法。
強(qiáng)迫/命令。 強(qiáng)迫就是以犧牲其他各方的觀點(diǎn)為代價，強(qiáng)制采納一方的觀點(diǎn)。一般只適用于贏一輸這樣的零和游戲情景里。
妥協(xié)/調(diào)解。妥協(xié)就是沖突的各方協(xié)商并且尋找一種能夠使沖突各方都有一定程度滿意、但沖突各方?jīng)]有任何一方完全滿意，是一種做一些讓步的沖突解決方法。
緩和/包容。強(qiáng)調(diào)一致、淡化分歧。也就是讓大家都冷靜下來，先把工作做完。
撤退/回避。撤退就是把眼前的或潛在的沖突擱置起來，從沖突中撤退。
