關(guān)于作者
克萊頓·克里斯滕森，美國哈佛商學(xué)院的教授。和大多數(shù)的商學(xué)院教授不同，克里斯滕森在業(yè)界積累了15年管理和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，才回到哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，然后留校任教?？死锼闺蛟凇秳?chuàng)新者的解答》《創(chuàng)新者的窘境》兩本著作中提出的“顛覆性創(chuàng)新”理論，而被人們稱為“創(chuàng)新沙皇”。
關(guān)于本書
《創(chuàng)新者的解答》這本書寫于2003年，入選美國《商業(yè)周刊》年度十大財(cái)經(jīng)管理好書，榮獲哈佛商學(xué)院出版社“最佳經(jīng)管書”稱號(hào)。這本書和另外一本《創(chuàng)新者的窘境》是姊妹篇。在《創(chuàng)新者的窘境》里，克里斯滕森指出了大企業(yè)面臨的被顛覆式創(chuàng)新顛覆的窘境。在這本《創(chuàng)新者的解答》里，克里斯滕森給出了實(shí)施顛覆式創(chuàng)新的方法。
核心內(nèi)容
本書思想核心是：在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)總是被迫不斷地成長(zhǎng)，顛覆競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆，這是每個(gè)企業(yè)面臨的永恒難題，而顛覆式創(chuàng)新是企業(yè)打敗最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的殺手锏。實(shí)施顛覆式創(chuàng)新需要從四個(gè)方面入手。首先是找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽略的用戶。其次是提供的產(chǎn)品要有差異化的和能夠不斷完善的性能。第三是進(jìn)入這些用戶未被滿足的需求形成的細(xì)分市場(chǎng)。第四是組織要能夠保持靈活的結(jié)構(gòu)，不斷地成長(zhǎng)。
一、理解用戶希望購買什么樣的產(chǎn)品
理解用戶“希望”購買的產(chǎn)品很重要，這里說的不是用戶“正在”購買的產(chǎn)品，而是用戶“希望”購買的產(chǎn)品。
用戶的“希望”就是企業(yè)的“希望”，用戶希望購買的產(chǎn)品反映了用戶真正的需求和未來的需求。
所謂“真正的”需求，說的是用戶購買產(chǎn)品和服務(wù)要解決的問題，而不是產(chǎn)品和服務(wù)本身。比如那個(gè)著名的例子：用戶買電鉆，不是為了買電鉆這個(gè)產(chǎn)品，而是為了在墻上打個(gè)洞。
所謂“未來的”需求，說的是現(xiàn)在的產(chǎn)品沒有辦法滿足用戶真正的需求，用戶正期待著有更合適的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足自己的需求。
比如iPhone出來之前，非智能手機(jī)無法滿足用戶利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行溝通的需求，而能滿足這類需求的智能手機(jī)代表著未來。
二、為合適的用戶提供合適的產(chǎn)品
合適的用戶是正在尋找解決方案的用戶。這里說的主要有兩類用戶：一類用戶在為沒有被滿足的需求尋找全新解決方案，另一類用戶在為被過度滿足的需求尋找替代解決方案。
用戶購買產(chǎn)品的目的，往往是用產(chǎn)品解決他們的問題，完成他們需要完成的任務(wù)，而不是擁有產(chǎn)品本身。
當(dāng)一個(gè)用戶走進(jìn)餐館，他要完成的任務(wù)就是給自己補(bǔ)充能量，也許同時(shí)要享受一下美食帶來的愉悅。當(dāng)一個(gè)用戶打開一臺(tái)電腦，他要完成的任務(wù)可能就是回復(fù)一封郵件或者編輯一個(gè)文檔。
如果有在餐館之外吃飯的方式來補(bǔ)充能量和享受美食，或者說有電腦之外的設(shè)備可以回復(fù)郵件和編輯文檔，用戶完全可以用其他的方式完成任務(wù)，而這些能幫助用戶完成任務(wù)的新方式可能就是顛覆性的創(chuàng)新產(chǎn)品。
在理解用戶真正需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)要能夠?yàn)橛脩籼峁┖线m的產(chǎn)品。
合適的用戶有兩類，一類用戶在為沒有被滿足的需求尋找全新解決方案，另一類用戶在為被過度滿足的需求尋找替代解決方案。
合適的產(chǎn)品也有兩種，一種是能夠解決用戶之前沒有解決方案的待辦任務(wù)的產(chǎn)品，另一種是能夠更好地解決用戶代辦任務(wù)的產(chǎn)品。
三、選擇合適的生產(chǎn)架構(gòu)
企業(yè)要想有競(jìng)爭(zhēng)力，就要選擇和用戶需求相匹配的生產(chǎn)架構(gòu)。
生產(chǎn)架構(gòu)有兩種基本形式。一種類似于羅振宇說過的“U盤化生存”。也就是說，在現(xiàn)代的分工協(xié)作社會(huì)里，個(gè)人學(xué)會(huì)一門手藝，就可以成為獨(dú)立的自由職業(yè)者，不必像傳統(tǒng)社會(huì)里那樣，成為組織的一部分，甚至把個(gè)人固化到組織內(nèi)部。
有些企業(yè)也是“U盤化生存”狀態(tài)，這些從事模塊化生產(chǎn)的分包型企業(yè)的優(yōu)勢(shì)是靈活、高效，能夠用比較低的成本生產(chǎn)出還不錯(cuò)的產(chǎn)品。
在中國，很多OEM企業(yè)都有這個(gè)特點(diǎn)。他們?cè)诮拥接唵魏?，可以迅速招聘工人，調(diào)整生產(chǎn)流程，按客戶要求把產(chǎn)品做好。模塊化生產(chǎn)在很大程度上提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率，降低了消費(fèi)者商品的價(jià)格。
模塊化生產(chǎn)只是企業(yè)組織生產(chǎn)的一種形式，或者說以一個(gè)極端。另一個(gè)極端是“交互式生產(chǎn)”方式，采用這種生產(chǎn)方式的大多是整合型企業(yè)，它們從事一件產(chǎn)品生產(chǎn)的大部分核心環(huán)節(jié)，甚至是全部核心環(huán)節(jié)。
從事交互式生產(chǎn)的整合型企業(yè)，在創(chuàng)新方面往往有優(yōu)勢(shì)；而從事模塊化生產(chǎn)的分包型企業(yè)，往往在降低成本方面有優(yōu)勢(shì)。
這兩種生產(chǎn)架構(gòu)，很難說一種比另外一種更好。到底采用哪種，主要取決于用戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)，也取決于企業(yè)的組織能力。
四、選擇合適的組織結(jié)構(gòu)
不是所有的企業(yè)都能實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新，其中一個(gè)重要原因在于：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和能力不行。
實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新要求企業(yè)具備三個(gè)要素：資源、流程和價(jià)值觀。
1.資源
資源說的是企業(yè)要有進(jìn)行創(chuàng)新的人力、物力、財(cái)力等有形和無形的資源。現(xiàn)在有很多小企業(yè)天天喊著顛覆式創(chuàng)新，在自己又無糧草而無人馬的時(shí)候就想顛覆大企業(yè)，這實(shí)際上是癡人說夢(mèng)。
小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于靈活性，劣勢(shì)在于缺乏資源。對(duì)小企業(yè)來說，只有把有限的資源集中應(yīng)用到適當(dāng)?shù)牡胤?，才有成功的可能性?/p>
2.流程
流程說的是企業(yè)要有高效使用這些資源的規(guī)章制度和實(shí)施保障。小企業(yè)和新企業(yè)的架構(gòu)通常比較簡(jiǎn)單、靈活，因此，他們通常能夠在顛覆式創(chuàng)新中取得成功。
如果大企業(yè)也想進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新，就需要進(jìn)行組織架構(gòu)的改革，創(chuàng)建新的獨(dú)立的部門或分公司進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。
3.價(jià)值觀
價(jià)值觀說的是企業(yè)要把創(chuàng)新作為企業(yè)的核心理念，并且能夠貫徹實(shí)施下去。
有沒有敢于自我革新的勇氣，保持組織的靈活性和成長(zhǎng)性，決定了大企業(yè)是否能找到新的創(chuàng)新點(diǎn)；有沒有挑戰(zhàn)大企業(yè)的勇氣，決定了小企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新。
金句
1.“真正的”需求，是用戶購買產(chǎn)品和服務(wù)所要解決的問題，而不是產(chǎn)品和服務(wù)本身。
2.機(jī)會(huì)不僅存在于“零消費(fèi)市場(chǎng)”，在用戶被過度服務(wù)的“過度消費(fèi)市場(chǎng)”同樣存在著巨大的機(jī)會(huì)。
3.購買產(chǎn)品時(shí)，用戶本質(zhì)上是在“雇用”該產(chǎn)品幫助他們完成任務(wù)。如果完成得好，下次遇到相同任務(wù)時(shí)他們還愿意再次雇用該產(chǎn)品。如果完成得不好，他們就會(huì)“解雇”該產(chǎn)品，尋找替代產(chǎn)品。
4.造成大企業(yè)面臨創(chuàng)新者窘境的根本原因不是資源，也不是能力，而是價(jià)值觀，是大企業(yè)不愿也不敢進(jìn)行顛覆式創(chuàng)新。
撰稿：路江涌
腦圖：摩西
轉(zhuǎn)述：顧一菲
