“你聽說過微型投影儀嗎？”高富帥問我。
“不知道，那是什么？”
“就是很小的投影儀，可以隨身攜帶的。我一哥們就做這個。產品做得也很不錯，內核的芯片和飛利浦也是一樣的，價格又比飛利浦便宜得多。本來，他覺得這個投影儀應該很好銷。像是廣交會什么的這些展會，用這個產品比帶個笨重的投影儀方便多了，還有拜訪客戶演示時也可以使用，市場前景很好才對。但事實上，就是沒人買?，F在他也已經改行了。”高富帥攤開手，說?！八?，我不看好這種涉及到硬件的重資產的項目?！?/p>
“哦，也不一定是硬件的錯?！蔽业哪X海里閃過一個畫面，離我們一百米遠有個倉庫，里面正堆積著蒙了灰的盒子，里面是一種神秘終端，已經快要報廢了。“問題是你的朋友是先做研發(fā)，再找銷路的吧？研發(fā)前頂多做下市場調查，能調查出多少東西，也說不清楚。硬件本來投資就大，等做出來才發(fā)現銷不動，就開弓沒有回頭箭了。如果是我的話，我會這樣做……”
這時，有個煙鬼偷偷摸摸走進來，想在會議室里點一根，被我趕了出去。理清一下思路，繼續(xù)說道：“既然看好這個產品，就先把銷售渠道打通。剛才你說知名品牌已經有同類型產品了，那我就投點錢，去買一些來做試銷。去試驗各種渠道，公司采購、電腦城、網上銷售等等，還有各種類型的客戶，以及面對他們時的話術。這些都磨合清楚，有了穩(wěn)定的銷售套路，前景可預期了，再去考慮自己研發(fā)產品。這樣試下來，就算貼一點本進去測試低價策略，也比自己不管不顧地立即研發(fā)生產更合算、風險更小。如果這樣也試不出個所以然來，只能說明市場不接受這種產品，趁早止損，避免大量投資打水漂?！?/p>
“這樣講還有點道理，和你借我的那本小米的書的理念差不多。”高富帥接受了我的論調，而我也解開了心里的一個疑惑——我們那些神秘終端為啥賣不出去。
在《創(chuàng)新者的窘境》中，產品的升級換代分為兩種，用我自己的話翻譯一下，漸進式創(chuàng)新和突破式創(chuàng)新。漸進式創(chuàng)新是基于固定升級路線的，CPU速度越來越快、硬盤容量越來越大、無線網速從2G到3G到4G等等，這些是大公司可以把握的，只要持續(xù)投入研發(fā)力量，持續(xù)提高參數就好了。新品出來以后，現有的研發(fā)、生產、銷售機制不用做大的結構調整，連渠道和廣告模式都是現成的。
突破式創(chuàng)新就不一樣了。
就像iPhone的閃亮登場一樣，突破式創(chuàng)新是對已有技術升級路徑的破壞。手機不再追求耐摔、續(xù)航能力，而是組合了其它已有成熟技術，包括觸摸屏、云存儲、操作系統(tǒng)，樹立了手機行業(yè)的新標準。行業(yè)大佬諾基亞左沖右突，始終無法擺脫江河日下的逆境，直至轟然倒下。不過，大屏手機并非蘋果初創(chuàng)，早期的PDA集成通話功能就是iPhone的原型，包括三星在內的不少公司都推出過類似產品。只是當時的客戶群體小眾，技術也不夠成熟，未曾打入大眾主流市場，也不受這些公司的重視。這種創(chuàng)新都有一個從小到大，從量變到質變的過程。
回想一下筆記本電腦銷量是怎么超越臺式電腦的。剛開始，筆記本電腦是奢侈品，性價比很低，遠不如同等價位的臺式電腦，只有高端商務人士才使用，也依托這個小規(guī)?？蛻羧郝l(fā)展，默默提高各項性能，直到有一天量變促成質變，滿足了主流客戶群的性能需求，用便攜性打敗了運算速度的要求。品牌商借此再次崛起，一批組裝兼容機的小店倒閉后，電腦城的攤位不再炙手可熱了。
在其它行業(yè)，改變產品格局的創(chuàng)新，也遵循類似的路徑。比如液壓挖掘機替代線纜挖掘機，小型鋼鐵廠沖擊綜合型鋼鐵廠，美國摩托車市場上日系車的崛起等等。新產品的大潮下，新面孔逐漸成長為行業(yè)領軍者，而曾經的大佬被后輩打得毫無招架之力。有趣的是，這些大佬并非不思進取，新人們所依仗的技術，大多靜靜躺在大佬們的實驗室里，早已經研發(fā)出來很多年了。這是為什么呢？
牛頓運動定律，無法避免的慣性作用，質量和加速度成反比。
在一個行業(yè)中已定型的公司有著自己完備的價值體系，如果沒有外界變化，它傾向于保持這樣的情況不加變動——因為在大多數情況下，這是利潤最大化最可能的途徑。越成熟的公司，越定型，尤其是行業(yè)的領頭羊。新的生態(tài)系統(tǒng)體量太小，無法滿足大公司的胃口，現有大客戶才能保證公司的利潤要求，所以公司資源也傾注在把上一代技術做的更高、更快、更強的維度上。直到有一天，被新市場顛覆。
以上理論和高富帥的朋友沒什么關系，他不是大公司。但是那種產品中心主義的推廣套路，倒是和大公司如出一轍。邊緣性的產品，最多拿一點小資源，悶頭搞出個原型出來，內部論證一下就上馬了。然后推向市場，反應平平，就此退兵。
呆在倉庫里的那些神秘產品，技術參數上都沒問題，質量也OK，曾經大量出口俄羅斯，并支撐起一個獨立的公司。我們把它引入進來，并不是基于行業(yè)場景的整體設計，也沒有經過市場驗證的推廣渠道，連客戶群也不太清楚。無非要湊個物聯(lián)網的熱鬧，多賣幾張手機卡，打著這樣的小算盤?，F在那些終端躺在倉庫蒙灰，對公司而言，不過是一次不痛不癢的小試驗，更不用說什么產品迭代了。畢竟，手機卡的利潤才是大頭，主流的渠道對考核更有用。小眾產品就算勉強賣出去，賺來的錢也不夠公司塞牙縫的，對管理機制也不會形成觸動。
所以大公司就是這么為競爭對手們留下成長空間的。
最近思科推出了一款桌面視屏會議終端，我蠻看好這個方向：一線城市的人才，二三線城市的公司。前者不愿到二三線城市就業(yè)，后者招不到足夠素質的人，由于地域的區(qū)隔積累起了巨大的市場勢能?？紤]到平板電腦、安卓系統(tǒng)、視頻加解碼率的發(fā)展，90年代屬于概念設計的沉浸式的桌面視頻會議場景已然成熟。結合公共辦公室和線上招聘，做到企業(yè)的異地同步管理，是完全可能的，只待有人把這些以服務的形式整合起來，打造可靠的用戶體驗。
但是，思科說賣這個終端，主要是為了增加它的路由設備銷量。我就無語了，這些會議終端估計也是要躺在倉庫里蒙灰吧。
