高速發(fā)展的公司，面臨組織膨脹，有什么解藥？

當(dāng)一個(gè)組織面臨快速地發(fā)展，那么它自然會(huì)變得人員膨脹、臃腫不堪，企業(yè)協(xié)作流程也會(huì)變得日益繁雜，一些看起來微小的行動(dòng)也會(huì)變得異常遲鈍。

其實(shí)任何的事物，只要它變大了，那就會(huì)失去了靈活性、機(jī)動(dòng)性，組織、企業(yè)，在所難免同樣會(huì)遵循這種情況。

我時(shí)常在思考，當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于高速發(fā)展與劇變時(shí)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，要怎么樣的調(diào)整才能適應(yīng)著公司的發(fā)展？

什么是阿米巴經(jīng)營(yíng)？

阿米巴經(jīng)營(yíng)，是日本傳奇人物稻盛和夫所創(chuàng)建的一種經(jīng)營(yíng)方式。

阿米巴經(jīng)營(yíng)是指，將組織分成小的阿米巴（部門），通過與市場(chǎng)直接聯(lián)系、獨(dú)立核算單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，每個(gè)阿米巴，都像一個(gè)小公司一樣，有經(jīng)營(yíng)者，都有銷售額、成本、利潤(rùn)，每個(gè)阿米巴（部門）都能自負(fù)盈虧，發(fā)揮每個(gè)部門的能動(dòng)性。

這與常見的公司組織架構(gòu)不一樣的地方在于，常見公司組織架構(gòu)，劃分部門，不同部門實(shí)施不同的職能，共同協(xié)作為公司主營(yíng)業(yè)務(wù)作出貢獻(xiàn)。

在現(xiàn)實(shí)之中，各部門協(xié)同為公司的利益而付出，但大部分的企業(yè)部門之間在某些職責(zé)上模糊不清，更別說部門之間存在明確的契約關(guān)系，這就導(dǎo)致了部門的利益訴求也摸不清。

部門利益，因此更多建立在是“誰做得更多”這樣一個(gè)思考維度，最終容易造成了部門之間的爭(zhēng)斗、甩鍋、互相推卸。

而在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，部門被優(yōu)化成了阿米巴個(gè)體，擁有獨(dú)立核算制，要計(jì)算自己的成本、營(yíng)收、利潤(rùn)，因而部門擁有自己的利益追求。迫于利益追求，部門之間形成了通力合作，共同以推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的目的。

舉個(gè)現(xiàn)實(shí)點(diǎn)的例子，比如一家高速發(fā)展的公司，在原本只有幾十人，企業(yè)做決策的成本很低，因?yàn)槿松?，任何事情都能通過總經(jīng)理扁平化管理、發(fā)號(hào)司令，關(guān)鍵的決策只需要經(jīng)過那么一個(gè)人，就能決定出來。

當(dāng)這家公司發(fā)展到幾百人的時(shí)候，原來的管理方式，會(huì)導(dǎo)致冗長(zhǎng)的信息傳遞：一線發(fā)生的事情，經(jīng)過二線、三線、四線，最終抵達(dá)總經(jīng)理時(shí)，整個(gè)事情就變了個(gè)樣。導(dǎo)致最終總經(jīng)理作出的決策，是基于錯(cuò)誤的信息下進(jìn)行的，這顯然這很難是一個(gè)正確的決策。

這時(shí)候，在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴部門面對(duì)一些事情，基于部門核算制，每個(gè)阿米巴部門都有自己的經(jīng)營(yíng)目的，立刻就能作出適當(dāng)?shù)臎Q策，并且這個(gè)決策是符合部門自身利益的。

除非是戰(zhàn)略級(jí)決策，否則根本沒必要讓總經(jīng)理親自做決定。

什么是蜂巢思維組織變革？

“蜂巢思維”出自著名的預(yù)測(cè)未來科技的《失控》一書，簡(jiǎn)單的說“蜂巢思維”就是“群體思維”。

因?yàn)槊鄯涞娜后w結(jié)構(gòu)，在蜂巢之中每個(gè)個(gè)體各有分工，自發(fā)維系整個(gè)蜂巢，蜂巢就像是一個(gè)整體，匯集了每個(gè)個(gè)體的思維。

蜂巢思維，比喻人類的協(xié)作帶來的群體的智慧。

蜂巢思維的思想，目前被廣泛地應(yīng)用在軟件技術(shù)領(lǐng)域，像分布式、人工智能等很多技術(shù)點(diǎn)，都建立在蜂巢思維的思想之上。

那蜂巢思維，跟組織變革有什么關(guān)系？

小霖覺得，在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，稻盛和夫把部門當(dāng)作成“阿米巴”，確立獨(dú)立核算制；而如果將蜂巢思維應(yīng)用在經(jīng)營(yíng)管理，則可以——

把每一個(gè)組織里甚至組織外的人，都當(dāng)作一個(gè)阿米巴。

這就回到蜂巢思維的本質(zhì)：

蜂巢之中每個(gè)個(gè)體各有分工，自發(fā)維系整個(gè)蜂巢，蜂巢就像是一個(gè)整體，匯集了每個(gè)個(gè)體的思維。

在小霖看來，蜂巢思維組織架構(gòu)中，不再?gòu)?qiáng)調(diào)內(nèi)部部門的內(nèi)控，而更強(qiáng)調(diào)外部的合作——與第三方公司、超級(jí)個(gè)體的合作，形成相互相存的生態(tài)系統(tǒng)。

這里的超級(jí)個(gè)體，指的是，具有極高能動(dòng)性和創(chuàng)造力的個(gè)人工作者。

利用好外部的合作，利用蜂巢效應(yīng)，能將公司主營(yíng)業(yè)務(wù)，成杠桿式的發(fā)展放大。

舉個(gè)例子，近年來，社會(huì)企業(yè)的分工越來越明顯。我們想買個(gè)菜，10年前，我們要去到菜市場(chǎng)攤檔，找一些夫妻店來購(gòu)買；而5年前，我們可以在家附近的超級(jí)市場(chǎng)買到；而現(xiàn)在，我們也可以在大型的綜合性商場(chǎng)、網(wǎng)上商城買到。

表面看來，這是一個(gè)組織膨脹的過程，從夫妻店，到大超市，到大商場(chǎng)。

但細(xì)心觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些大超市中，很多攤檔，是承包出去的，這些大商場(chǎng)的中的大超市，也是承包出去的。

這看上去的組織膨脹過程，只是一種更加的明確社會(huì)分工發(fā)展，這里的夫妻二人，依舊存在。大商城、大超市，僅僅是技術(shù)升級(jí)驅(qū)動(dòng)下管理提升后的自然產(chǎn)物。

在夫妻店時(shí)代，夫妻二人要做生意，需要直接跟政府、地產(chǎn)公司打交道；在大超市時(shí)代，夫妻二人，直接跟大超市打交道；在大商場(chǎng)時(shí)代，夫妻二人依舊跟超市打交道，繁雜的事情，都是大超市跟大商場(chǎng)直接處理就好。

這是一個(gè)阿米巴化、分工明細(xì)化的發(fā)展過程，而這必然是一個(gè)企業(yè)發(fā)展大趨勢(shì)。
所以，看起來變大的東西，反而只是分工更加的明細(xì)化。

關(guān)鍵的是，這種趨勢(shì)，正在讓事物變得越來越好，人們的生活也更加越來越方便便捷。

原本一件看起來需要幾百人、建立一定規(guī)模的公司才能搞定的事情，通過精細(xì)化的分工，僅僅幾個(gè)人就能搞定，而且效果更好。

將組織粒度放小，連接、賦能，是蜂巢思維組織架構(gòu)的重要原則。

2011年，3Q大戰(zhàn)發(fā)生——奇虎360與騰訊雙方的產(chǎn)品進(jìn)行互掐，彼時(shí)的騰訊被人稱為“狗日的騰訊”，以山寨抄襲各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品而著稱。而在3Q大戰(zhàn)后，騰訊實(shí)施開放平臺(tái)戰(zhàn)略，搖身一變從山寨抄襲各種產(chǎn)品，變成參與、投資、扶持各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，打造生態(tài)鏈系統(tǒng)。

這種戰(zhàn)略上的變遷，就是一種從傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的“控制欲”思維，轉(zhuǎn)變成“蜂巢思維”，做連接、做生態(tài)。騰訊也從400億美元的市值膨脹到今天的5000億美元市值。

從管理到賦能

在企業(yè)日常運(yùn)作中，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“管理”。因?yàn)?，有人的存在，就有管理，需要管理來將人管起來，達(dá)到公司的業(yè)務(wù)目的。

而為了方便管理，就出現(xiàn)了“部門”，也出現(xiàn)了“自己人”。

小霖覺得，“自己人”，是一種黑社會(huì)幫派感。我們更應(yīng)該培養(yǎng)的，是“合作”，而不是幫派感。

比方說，當(dāng)?shù)谌綖楣咀瞿稠?xiàng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，“自己人”會(huì)說，這個(gè)不是我們公司的人。

這更多的是我們的思維出于歷史慣性而脫口而出的話。第三方服務(wù)，正因?yàn)椴皇俏覀児镜娜耍歉嗄芑谄跫s精神來進(jìn)行合作。

這種契約關(guān)系，比內(nèi)控的“幫派感”，反而來得更加靠譜。

在“蜂巢思維組織架構(gòu)”下，一個(gè)部門，它可能不需要埋頭苦干，它的定位，可以是一個(gè)“連接器”，把內(nèi)部的各部門、外界的第三方企業(yè)、超級(jí)個(gè)體，用膠水連接在一起，搭建協(xié)同網(wǎng)絡(luò)。

這不單是一種管理，更是一種利用膠水進(jìn)行“賦能”。

賦能，是一條與“管理”徹底不一樣的故事線，一個(gè)普通的員工，他不再是被管理的角色，而是被賦能的角色，被釋放創(chuàng)造力，以個(gè)人成就感作為工作的驅(qū)動(dòng)。

這就要求這是一群志同道合、有著共同的使命、愿景和價(jià)值觀的人，走在一起，來發(fā)揮每個(gè)人最大的價(jià)值。

員工跟公司不應(yīng)該是單純的雇傭關(guān)系，我們可以認(rèn)為，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇傭了員工，這兩者的根本關(guān)系應(yīng)該發(fā)生很大的顛倒。

大公司之大，并不取決于人員數(shù)量的多少和組織的膨脹程度，而是在于其有限體量所能發(fā)揮出的“大”價(jià)值。

基于此，我們?cè)诤饬恳粋€(gè)企業(yè)和組織，是否足夠的大的時(shí)候，除了在乎員工人數(shù)之多，一個(gè)更重要的考量維度：一個(gè)組織，它所“連接”和“賦能”的人和事是否足夠的多且高效。

萬物互聯(lián)，形成一張巨大的協(xié)作生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，這才是真正的大蜂巢、“大”公司。