今天抽時間仔細閱讀了郭老師對于ERP的觀點，應該說大部分的內容和我的思考是共通的。不過，對于部分的觀點，我希望進一步探討一下。

數(shù)據化是信息化的高階嗎?

從目前的主流觀點，大家都把數(shù)據化和信息化對立起來，目前的主流觀點都是要做數(shù)據化，認為信息化已經完成歷史使命了。對此，筆者有點不同的看法。

在討論這個問題前，我們應該先明確什么是信息。香農說，信息是不確定度。怎么去理解這一句話？如果說每天報紙上出現(xiàn)的東西是一樣的，那么看過一遍報紙之后，之后每一期的報紙對我來說是沒有提供信息的。只有看報紙之前，報紙上的內容是不確定的，那么這才包含著信息。我們讀報的過程就是獲得信息的過程，伴隨著報紙上每個字符的不確定度被知道，報紙的信息量減少，我們自己的信息增加。所以信息是從包含各種消息的集合中選取一條而產生的。

因此，信息化就是通過各種方法，來盡可能獲取信息，減少這種不確定性的過程。對于企業(yè)管理，信息化說白了就是用現(xiàn)代網絡、電腦、軟件等技術來管理企業(yè)。

從這個角度來看，數(shù)據化是通過數(shù)字手段，收集盡可能多的數(shù)據，提煉信息，減少不確定性。從這個角度看，數(shù)字化就是信息化，二者是一體的。

我試著借用能力成熟度模型能力的階段來解釋這個過程。在此，我以設備維護為例:

成熟度等級1：初始級(Initial)。處于這個最低級的組織，基本上沒有健全的軟件工程管理制度。每件事情都以特殊的方法來做。如果一個特定的工程碰巧由一個有能力的管理員和一個優(yōu)秀的軟件開發(fā)組來做，則這個工程可能是成功的。然而通常的情況是，由于缺乏健全的總體管理和詳細計劃，時間和費用經常超支。結果，大多數(shù)的行動只是應付危機，而非事先計劃好的任務。處于成熟度等級1的組織，由于軟件過程完全取決于當前的人員配備，所以具有不可預測性，人員變化了，過程也跟著變化。結果，要精確地預測產品的開發(fā)時間和費用之類重要的項目，是不可能的。對于我們的設備維護，就是設備出了問題緊急維修，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

成熟度等級2：可重復級(Repeatable)。在這一級，有些基本的軟件項目的管理行為、設計和管理技術是基于相似產品中的經驗，故稱為“可重復”。在這一級采取了一定措施，這些措施是實現(xiàn)一個完備過程所必不可缺少的第一步。典型的措施包括仔細地跟蹤費用和進度。不像在第一級那樣，在危機狀態(tài)下方行動，管理人員在問題出現(xiàn)時便可發(fā)現(xiàn)，并立即采取修正行動，以防它們變成危機。關鍵的一點是，如沒有這些措施，要在問題變得無法收拾前發(fā)現(xiàn)它們是不可能的。在一個項目中采取的措施也可用來為未來的項目擬定實現(xiàn)的期限和和費用計劃。對于設備維護，就是有系統(tǒng)維護日志，可能通過工單系統(tǒng)建立了系統(tǒng)維護體系。

成熟度等級3：已定義級(Defined)。在第3級，已為軟件生產的過程編制了完整的文檔。軟件過程的管理方面和技術方面都明確地做了定義，并按需要不斷地改進過程，而且采用評審的辦法來保證軟件的質量。在這一級，可引用CASE環(huán)境來進一步提高質量和產生率。而在第—級過程中，“高技術”只會使這一危機驅動的過程更混亂。對于設備維護，就是制定了設備保養(yǎng)計劃，定期保養(yǎng)。同時有標準作業(yè)流程，指導日常操作維護，也許實施了設備管理系統(tǒng)。

成熟度等級4：已管理級(Managed)。一個處于第4級的公司對每個項目都設定質量和生產目標。這兩個量將被不斷地測量，當偏離目標太多時，就采取行動來修正。利用統(tǒng)計質量控制，管理部門能區(qū)分出隨機偏離和有深刻含義的質量或生產目標的偏離(統(tǒng)計質量控制措施的一個簡單例子是每千行代碼的錯誤率。相應的目標就是隨時間推移減少這個量)。在這個階段，設備的參數(shù)被記錄和追蹤，也許通過物聯(lián)網對設備進行了實時監(jiān)控，并進行了大數(shù)據分析，在發(fā)現(xiàn)問題趨勢時及時干預，甚至是才有人工智能進行預測，提前干預。

從上面的例子，大部分用戶所說的信息化指的是

成熟度等級2或3,數(shù)字化指的是成熟度等級4或更高階段。因為在前面的階段，對于系統(tǒng)的管理更多是基于人工的觀察，是定性的判斷而不是定量的觀察。但如果從信息管理的角度，都是信息化，只是信息化所承載的信息是定性信息還是定量信息，處于信息化的不同等級而已。

企業(yè)信息化的底盤是什么

對于企業(yè)管理而言，需要信息透明地在給業(yè)務智能和管理層級直接自由地流動。對于企業(yè)信息化而言，關鍵在于打造一個信息在公司自由分享的平臺，保證信息及時，準確，自由，透明和按需地分享，支撐所有的業(yè)務系統(tǒng)和職能。這是底盤的作用所在。

企業(yè)為服務特定的業(yè)務應用，存在各種各樣的系統(tǒng)。從業(yè)務來看，存在計劃系統(tǒng)，倉儲管理系統(tǒng)，供應商管理系統(tǒng)，電子商務系統(tǒng)，銷售管理等等，從執(zhí)行層面，存在現(xiàn)場執(zhí)行的Scada,生產執(zhí)行的MES,計劃協(xié)調的APS,管理監(jiān)控的BI，林林總總，不一而足。但每個系統(tǒng)都有其特定的業(yè)務目的，不能對公司運營全方面進行覆蓋。

郭老師提出了一個意見，把信息底盤的作用落實到一個全通用管理信息系統(tǒng)，即一個管理信息系統(tǒng)中間件。這個系統(tǒng)我的理解更接近于一個總線系統(tǒng)，它的作用是解決了系統(tǒng)之間的信息交換問題。但是，如果以汽車為例，總線系統(tǒng)并不能替代底盤。二者的作用仍有區(qū)別。底盤的一個重要作用是承載?？偩€讓信息的交互成為可能，但是，一方面，對于信息交換的分流分層，仍然需要定制開發(fā)，另一方面，如果公司對于某一方面缺乏應用，中間件平臺不能頂上去，提供基本功能，所以猶有不足。

因此，對于企業(yè)信息化平臺，我們需要有功能滿足基本要求，同時可以被替代，并可以確保信息進行聚合或分解以保證信息有序共享。

縱觀目前的業(yè)務系統(tǒng)，唯一能覆蓋業(yè)務全過程的僅有ERP系統(tǒng)。它最大限度地覆蓋了業(yè)務職能，同時打通了物流和資金流的任督二脈，打通了企業(yè)運行的小周天。其他的系統(tǒng)只能保證信息在某一職能部門中的流轉，或者信息不能跨部門流轉，或者信息只是物流信息去不能與資金流掛鉤。目前還沒有其他系統(tǒng)能承擔信息化底盤的職能。

如何實現(xiàn)ERP的底盤化

從長遠來看，ERP系統(tǒng)需要進行重構。對于ERP系統(tǒng)，要拋棄原有的體系架構，采用微服務的模式，把業(yè)務功能模塊化，微?；Ｄ壳坝行┢髽I(yè)已經在這方面進行了探索，但廠商在ERP上有著長期投資和自身利益，在沒有觸動的情況下很難自主地推動自身的變更。

是不是這就是一個無解的怪圈呢?如果換個角度，從甲方的角度，我們還是有可能推動這件事的。

不可否認，眾多甲方在和ERP廠商的接觸和實施過程中，對于數(shù)據接口積累了大量經驗和代碼，但是由于人員的分散，因此與甲方的談判中處于弱勢地位。這些甲方的知識沒有共享，每個公司都在要求ERP廠商重新發(fā)明輪子，做了大量的無用功。

必須承認，對于二次開發(fā)，代碼的所有權屬于委托開發(fā)的企業(yè)。如果換個思路，如果我們參考github的模式，成立一個ERP開發(fā)的共享平臺或服務機構，把已有的接口代碼共享出來，根據使用ERP系統(tǒng)，版本，平臺，功能等等進行分類。所有共享的企業(yè)會因為共享而獲得收益。其他用戶在需要時可以購買已有的代碼，遵循一定的規(guī)則維護并更新上傳的代碼。通過這種眾包的形式，不斷更新完善功能。

通過這種方式，平臺可以在沒有ERP廠商參與的前提下提煉出接口規(guī)范，倒逼ERP廠商去改善產品。