《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》是一部理清了近20年“戰(zhàn)略”管理思想的重要作品。

關(guān)于作者

（美）理查德·魯梅爾特， 《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》評(píng)他為“當(dāng)今25位對(duì)管理理念和公司行為最具世界影響力的思想家之一”。

麥肯錫公司則將其形容為“戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略家”。

他是加州大學(xué)洛杉磯分校約翰·安德森管理學(xué)院教授，在著名的歐洲工商管理學(xué)院任教多年。

他為全球知名跨國(guó)公司擔(dān)任管理咨詢(xún)，以其多年的企業(yè)管理咨詢(xún)和研究經(jīng)驗(yàn)，提出關(guān)于戰(zhàn)略管理的深刻見(jiàn)解，幫助企業(yè)理清思路，迎接挑戰(zhàn)。

關(guān)于本書(shū)

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》是一部厘清近20年“戰(zhàn)略”管理思想的重要作品。

十幾年來(lái)，關(guān)于戰(zhàn)略的圖書(shū)汗牛充棟，概念泛濫，混淆不清。

本書(shū)重新將“戰(zhàn)略”回歸本質(zhì)，分析了構(gòu)成一個(gè)好戰(zhàn)略的基本邏輯，即三個(gè)核心要素：調(diào)查分析、指導(dǎo)方針、連貫性活動(dòng)，并圍繞這個(gè)基本邏輯，從9個(gè)方面闡述了制定好戰(zhàn)略的思路。

《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》運(yùn)用最熱門(mén)的企業(yè)案例與最熟悉的熱點(diǎn)事件，深入淺出地分析好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的區(qū)別，并給出具體制定方案。

1997年喬布斯如何成功讓蘋(píng)果公司起死回生？沃爾瑪?shù)昝娴姆稚⒔?jīng)營(yíng)到集中統(tǒng)一管理，如何決定了它日后的成功？這些都是好戰(zhàn)略在起作用。

這些案例的分析深入淺出，包含了IBM、星巴克、寶馬、戴爾等諸多企業(yè)這幾年的成敗，非常具有可讀性與參考價(jià)值。

核心內(nèi)容

我將通過(guò)戰(zhàn)略工作的本質(zhì)、如何解決問(wèn)題、好的戰(zhàn)略可遇不可求和好戰(zhàn)略的三個(gè)核心四個(gè)方面來(lái)跟你講述這本書(shū)。

一、戰(zhàn)略工作的本質(zhì)：聚焦資源，解決最關(guān)鍵的問(wèn)題

理查德認(rèn)為戰(zhàn)略工作的本質(zhì)并不是“設(shè)定目標(biāo)”，而是“解決問(wèn)題”，是需要通過(guò)一系列的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的薄弱環(huán)節(jié)，調(diào)用自身優(yōu)勢(shì)，并且用連貫性的行動(dòng)去解決，而非簡(jiǎn)單的設(shè)置目標(biāo)和鼓動(dòng)行動(dòng)。

二、如何解決問(wèn)題：揚(yáng)長(zhǎng)避短，才能以弱勝?gòu)?qiáng)

上面我們說(shuō)了戰(zhàn)略工作的本質(zhì)是聚焦資源解決最關(guān)鍵的問(wèn)題。那問(wèn)題到底該如何解決呢？

遇到難題或者面對(duì)對(duì)手，大部分人最習(xí)慣做的一件事就是：想辦法努力應(yīng)對(duì)、跟進(jìn)對(duì)方、補(bǔ)齊差距。

但真正應(yīng)該做的則是:找到一個(gè)能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短的領(lǐng)域，放大你的優(yōu)勢(shì)，并且限制你的劣勢(shì)。

三、好的戰(zhàn)略可遇不可求：?jiǎn)滩妓梗何以诘却乱粋€(gè)大機(jī)遇

就像本書(shū)的名字那樣，戰(zhàn)略也有好壞之分。好的戰(zhàn)略是可遇不可求的，對(duì)此蘋(píng)果公司的喬布斯深有體會(huì)。

1995年，微軟公司發(fā)布Windows 95操作系統(tǒng)。之后，蘋(píng)果公司的業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下。

1996年2月5日，《商業(yè)周刊》將蘋(píng)果公司那個(gè)著名的商標(biāo)放到封面上來(lái)闡述當(dāng)期的頭條新聞：美國(guó)偶像的隕落。

四、好戰(zhàn)略的三個(gè)核心

戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是分析當(dāng)前形勢(shì)、制定指導(dǎo)方針來(lái)應(yīng)對(duì)重大困難，并采取一系列連貫性的行動(dòng)。 這其中第一個(gè)核心就是調(diào)查分析。

出色的調(diào)查分析能夠確定當(dāng)前形勢(shì)中至關(guān)重要的方面，往往看似十分復(fù)雜的事情就會(huì)變得簡(jiǎn)單。

在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，大量的工作就是弄清楚目前發(fā)生了什么。制定戰(zhàn)略不僅僅是決定要做什么，更基礎(chǔ)的問(wèn)題是如何讀懂當(dāng)前的形勢(shì)。

好戰(zhàn)略的第二個(gè)核心是指導(dǎo)方針。

指導(dǎo)方針之所以具有“指導(dǎo)”意義，是因?yàn)樗m然指導(dǎo)人們朝著某些方向采取行動(dòng)，卻沒(méi)有明確界定行動(dòng)內(nèi)容是什么。

就像高速公路上的護(hù)欄一樣，引導(dǎo)并約束著人們的活動(dòng)，而不全面界定活動(dòng)的內(nèi)容。

好的指導(dǎo)方針不是目標(biāo)或愿景，也不是對(duì)于理想的終極狀態(tài)的構(gòu)想，而是在排除了其他可能性之后確定下來(lái)的處理問(wèn)題的某種方法。

比如，美國(guó)富國(guó)銀行的企業(yè)愿景是：“我們竭力滿(mǎn)足客戶(hù)的所有金融需求，幫助他們實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成功，成為主要的金融服務(wù)供應(yīng)商，成為美國(guó)知名的大公司。

”這種“愿景”傳達(dá)出該公司的宏圖大志，但它不是戰(zhàn)略或愿景，因?yàn)槠渲袥](méi)有關(guān)于實(shí)現(xiàn)這種愿景的任何信息。

好戰(zhàn)略的第三個(gè)核心是連貫性活動(dòng)。

我們先來(lái)說(shuō)說(shuō)付諸行動(dòng) 。

英士國(guó)際商學(xué)院是一家位于法國(guó)的全球性商學(xué)院，它是哈佛大學(xué)教授喬治·多里奧辛勤努力的結(jié)晶。該學(xué)院的圖書(shū)館里有多里奧的銅像，上面鐫刻著他的座右銘：“沒(méi)有行動(dòng)，世界仍然只是一個(gè)觀念?！?/p>

在多數(shù)情況下，人們之所以急匆匆地采取行動(dòng)，就是因?yàn)樗麄兿Ｍ苊夂芏嗤纯嗟木駬窕蛐袆?dòng)，希望所有理想中的“優(yōu)先任務(wù)”都可以實(shí)現(xiàn)。但這種希望其實(shí)是很渺茫的。

戰(zhàn)略首先就是要確定各種任務(wù)的輕重緩急，只有做好了這個(gè)工作之后，才能采取行動(dòng)。有趣的是，戰(zhàn)略理念只有通過(guò)行動(dòng)才能得到不斷改進(jìn)，除此之外，沒(méi)有其他更好的途徑。

采取的行動(dòng)的主要障礙在于決策者一味地希望能夠以某種方式規(guī)避痛苦的抉擇。然而，戰(zhàn)略主要是判斷哪個(gè)目標(biāo)最重要，并把資源和行動(dòng)集中到這個(gè)目標(biāo)上。

這個(gè)原則落實(shí)起來(lái)比較困難，因?yàn)榧芯?shí)現(xiàn)某一目標(biāo)必然意味著放棄其他目標(biāo)。

我們?cè)賮?lái)說(shuō)說(shuō)連貫性。

作者認(rèn)為位于戰(zhàn)略核心位置的行動(dòng)應(yīng)該是連貫的。也就是說(shuō)，資源配置、指導(dǎo)方針以及具體步驟應(yīng)該是協(xié)調(diào)一致的。行動(dòng)的協(xié)調(diào)性是戰(zhàn)略最基本的影響力之源或優(yōu)勢(shì)之源。

在戰(zhàn)爭(zhēng)中，最簡(jiǎn)單的戰(zhàn)略就是在左方制造假象，而在右方發(fā)起攻擊，這需要在時(shí)間和空間上進(jìn)行協(xié)調(diào)。

最簡(jiǎn)單的商業(yè)戰(zhàn)略是使用營(yíng)銷(xiāo)人員收集的信息來(lái)影響產(chǎn)能擴(kuò)張決策或產(chǎn)品設(shè)計(jì)決策，這就意味著在多個(gè)職能部門(mén)和多個(gè)知識(shí)庫(kù)之間相互協(xié)調(diào)。

即便一個(gè)企業(yè)享有的優(yōu)勢(shì)非常簡(jiǎn)單而且很基本，比如該公司的生產(chǎn)成本比較低，但如果你仔細(xì)分析一下，也能發(fā)現(xiàn)很多相互聯(lián)系、相互促進(jìn)的指導(dǎo)方針。

正是它們的協(xié)同作用，該公司的生產(chǎn)成本才能保持低位。

最后我們來(lái)總結(jié)一下，好戰(zhàn)略可遇不可求，就像蘋(píng)果公司那樣：在瀕臨倒閉時(shí)，喬布斯先砍掉其他復(fù)雜業(yè)務(wù)和多個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，只保留核心業(yè)務(wù)和1個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商，供應(yīng)鏈外遷到臺(tái)灣，才讓蘋(píng)果絕處逢生。

后來(lái)，他“在等一個(gè)大機(jī)會(huì)”，這才有了iPod，iPhone。