當(dāng)您成為領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，弄清楚如何做出艱難的決定是一個(gè)永遠(yuǎn)值得回顧的話題。為了幫助您更快，更自信地做出這些決策，我總結(jié)了十年來我在人，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)方面學(xué)到的10個(gè)決策習(xí)慣。
1.提出問題，發(fā)表意見并進(jìn)行辯論
在我職業(yè)生涯的早期，Electronic Arts的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人問我：“你會(huì)做什么？” 。作為回應(yīng)，我不知道怎么回答，語無倫次亂說一通。后來，一個(gè)工作的朋友指導(dǎo)我：“放松-他想知道您的想法。如果您不知道答案，請?zhí)岢鰡栴}，直到您形成意見，然后再進(jìn)行辯論?！?/p>
在奈飛，我經(jīng)?？吹竭@種行為是由執(zhí)行團(tuán)隊(duì)模仿的。奈飛的首席執(zhí)行官將要求營銷和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人就降價(jià)的好處進(jìn)行辯論。爭論進(jìn)行到一半時(shí)，他會(huì)阻止他們，并要求他們翻轉(zhuǎn)立場。這次演習(xí)迫使每位領(lǐng)導(dǎo)人聽取對方的論點(diǎn)，知道他們可能會(huì)被要求再次改變立場。
如果您參與決策，請盡力提出問題，形成意見，然后引發(fā)辯論。參與激烈辯論的不同員工構(gòu)成了有效決策的重要基礎(chǔ)。
2.做出臨時(shí)決定
問問自己：“我的直覺怎么說？”根據(jù)您的最初直覺來提出您的意見，然后問您需要其他哪些信息來做出最終決定。最后，概述時(shí)間線以獲取缺少的數(shù)據(jù)以做出決定。
在2007年初，百視達(dá)啟動(dòng)了全面接入計(jì)劃，該計(jì)劃允許通過電子郵件發(fā)送DVD的客戶在百視達(dá)商店中即時(shí)交換DVD。這為客戶創(chuàng)造了壓倒性的價(jià)值，許多奈飛用戶投奔了百事達(dá)。
奈飛評估了對百視達(dá)這次全面接入計(jì)劃的三種潛在回應(yīng)：
收購Redbox，從而通過自動(dòng)化DVD機(jī)器在美國5,000家雜貨店中進(jìn)行即時(shí)DVD交換。
更低的價(jià)格使服務(wù)更具吸引力。
什么都不做。
團(tuán)隊(duì)最初的判斷是什么也不做。但是，隨著許多客戶轉(zhuǎn)向百視達(dá)，奈飛需要忍受緩慢的增長多長時(shí)間？
奈飛需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)是：百視達(dá)客戶每月可以觀看多少DVD，因?yàn)樗麄兛梢栽诘陜?nèi)快速交換DVD？弄清楚這個(gè)問題的答案將有助于我們了解百視達(dá)可以負(fù)擔(dān)多長時(shí)間來維持我們認(rèn)為是昂貴的促銷計(jì)劃。
我們給了自己一個(gè)月的時(shí)間來得到答案。我們對百視達(dá)商店的客戶進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們每月觀看8到10張DVD，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了奈飛每月平均6張DVD。當(dāng)我們進(jìn)行數(shù)學(xué)計(jì)算時(shí)，我們估計(jì)百事達(dá)只能將此虧損計(jì)劃維持9個(gè)月。
根據(jù)這些數(shù)據(jù)，在襲擊開始一個(gè)月后，我們最終決定不采取任何行動(dòng)。九個(gè)月后，百視達(dá)停止了該計(jì)劃執(zhí)行，到那時(shí)我們已經(jīng)大大改善了流媒體服務(wù)。
“ 如果您擁有70％的數(shù)據(jù)，那么就該做決定了?！?/b>
3.獲取數(shù)據(jù)
在重磅炸彈的決定中，找到更多信息可以大大改善我們的判斷力。更多數(shù)據(jù)使大多數(shù)決策更加容易。
在做出有關(guān)產(chǎn)品的決策時(shí)，有四個(gè)數(shù)據(jù)源可以塑造消費(fèi)者的洞察力：
現(xiàn)有數(shù)據(jù)描述了當(dāng)前的客戶行為以及財(cái)務(wù)指標(biāo)。
定性研究（包括焦點(diǎn)小組和可用性測試）提供有關(guān)客戶行為的線索，并將客戶的聲音帶入我們組織。
與焦點(diǎn)小組相比，調(diào)查可以提供更多洞察力，使客戶對想法有更深入的了解。
A / B測試結(jié)果衡量的是客戶行為的變化（不是他們所說的），因此比上面的定性來源更有幫助。
在奈飛，我們稱通過這四個(gè)來源形成消費(fèi)者洞察力的過程稱為“消費(fèi)者科學(xué)”，而我們最欣賞的數(shù)據(jù)來源是A / B測試。
例如，奈飛決定用Facebook更簡單的“豎起大拇指”方法取代五星級評級系統(tǒng)，這聽起來像是一個(gè)大膽的決定。但是A / B測試數(shù)據(jù)顯示，從拇指到明星，奈飛獲得的反饋數(shù)據(jù)是其兩倍。有了A / B測試結(jié)果，做出切換很容易的決定。
4.等到您擁有70％的數(shù)據(jù)后再做出決定
拖延決策的成本很高。一個(gè)有用的結(jié)構(gòu)：如果您有70％的數(shù)據(jù)，那么就該做決定了。選擇較少的數(shù)據(jù)意味著您可能不了解情況，但是搜索更多信息需要太多時(shí)間。附加數(shù)據(jù)的收益遞減，尤其是如果這導(dǎo)致您延遲決策。
另一種策略：在時(shí)間上確定您的決定。設(shè)置截止日期會(huì)產(chǎn)生獲取數(shù)據(jù)的緊迫性，大多數(shù)拖延癥患者對截止日期反應(yīng)良好。就個(gè)人而言，在評估工作機(jī)會(huì)時(shí)，這種策略對我很有用。我妻子給我一個(gè)周末評估報(bào)價(jià)。星期一早上醒來時(shí)，我不得不做出選擇。正如她對我說的那樣：“您的決定永遠(yuǎn)不會(huì)隨著時(shí)間而變好?！?/p>
5.評估決策是高風(fēng)險(xiǎn)還是低風(fēng)險(xiǎn)
大多數(shù)人都過分考慮決策?，F(xiàn)實(shí)情況是，許多選擇都是低賭注，不應(yīng)太費(fèi)力。
決定是高風(fēng)險(xiǎn)還是低風(fēng)險(xiǎn)的因素有兩個(gè)：
決定的大小。決定的潛在影響有多大（正面或負(fù)面）？潛在財(cái)務(wù)影響的大小是多少？
決定是否容易逆轉(zhuǎn)？如果是，則將其視為低風(fēng)險(xiǎn)決定。如果您根據(jù)自己的選擇采取了行動(dòng)，但發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，則可以隨時(shí)撤消。
對于奈飛而言，有關(guān)如何應(yīng)對百視達(dá)攻擊的決定是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的決定--百視達(dá)代表著生存威脅。另一方面，我決定對一個(gè)新的工作機(jī)會(huì)說是或否的決定是低賭注-如果我弄錯(cuò)了，這個(gè)決定很容易被推翻。
重點(diǎn)：如果這是一個(gè)低風(fēng)險(xiǎn)的決策，那么比高風(fēng)險(xiǎn)的情況更快地做出決定。
6.考慮您的客戶
您可以在公司內(nèi)部與客戶隔離地安全地制定決策。確保在決策時(shí)考慮它們。亞馬遜著名的一席之地是在做決定時(shí)代表客戶。
奈飛最著名的案例就是沒有考慮對客戶最有利的事情，就是在2011年宣布將DVD和流媒體服務(wù)分為兩家公司Qwikster和Netflix。不得不訪問兩個(gè)單獨(dú)的網(wǎng)站給客戶帶來了慘痛的體驗(yàn)。結(jié)果是：一季度有80萬名客戶叛逃，而Netflix的股價(jià)下跌了35％。您將不會(huì)總是做客戶想要的事情，但至少要考慮他們在制定影響客戶的決策方面的經(jīng)驗(yàn)。
7.對重大的長期賭注持開放態(tài)度
作為與初創(chuàng)公司一起工作的顧問，我?guī)椭M織從50％的正確決策時(shí)間轉(zhuǎn)變?yōu)?0％的決策時(shí)間。但是為什么不100％地做到這一點(diǎn)呢？如果團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持正確的態(tài)度，則他們承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)可能不會(huì)足夠。
為了使一家初創(chuàng)公司保持快速增長并繼續(xù)尋求“做不可能的事”，他們需要保持冒險(xiǎn)精神，這使他們能夠首先創(chuàng)辦公司。安全行事是長期平庸的秘訣。
因此，在評估決策時(shí)，請盡最大努力評估針對失敗風(fēng)險(xiǎn)的潛在長期回報(bào)。敢于想象上升的獎(jiǎng)勵(lì)有多大。如果您不這樣做，您將始終保持安全，因?yàn)榇蠖鄶?shù)大賭注的預(yù)期結(jié)果都是失敗。但是，從長遠(yuǎn)來看，您需要時(shí)時(shí)進(jìn)行大膽的賭注，以實(shí)現(xiàn)階梯式功能的飛躍，從而建立出色的公司。
在評估長期賭注時(shí)，有一個(gè)簡單的問題要問：“如果我不害怕，該怎么辦？”給自己許可，偶爾進(jìn)行這些大膽的賭注。
8.考慮您的長期策略如何影響您的決定
公司和產(chǎn)品戰(zhàn)略的存在可以為您要投資的項(xiàng)目類型提供決策依據(jù)，并且可以對絕大多數(shù)想法保持拒絕表示贊同。
確保您擁有公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過不斷回答以下問題：“您的產(chǎn)品將如何以難以復(fù)制？您的產(chǎn)品將如何使客戶滿意？”
在2007年的大片場景中，Netflix選擇不收購RedBox及其自動(dòng)DVD自動(dòng)售貨機(jī)，因?yàn)镹etflix長期計(jì)劃從DVD過渡到流媒體。購買Redbox將會(huì)成為過去的橋梁。Netflix的長期戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)流媒體，然后將其數(shù)字服務(wù)擴(kuò)展到全球。向190個(gè)國家/地區(qū)投放RedBox的自動(dòng)售貨機(jī)將是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
9.貴公司的文化是否會(huì)影響決策？
表達(dá)清晰的文化的優(yōu)點(diǎn)之一是可以幫助員工做出重大決策，而無需彼此交談。如果做得正確，文化將消除令人窒息的規(guī)則和流程，并讓個(gè)人做出快速，獨(dú)立的決定。
Netflix對坦誠的關(guān)注，以及其勇氣和激情的價(jià)值觀，幫助建立了以“辯論，決定和行動(dòng)”等原則為框架的決策環(huán)境。好奇心的價(jià)值在于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者深入了解其客戶，形成Netflix“客戶癡迷”的基礎(chǔ)。
在中國，今日頭條通過OKR打造出色的企業(yè)文化：今日頭條張一鳴：OKR是確保信息通暢的底層邏輯
在做出下一個(gè)艱難的決定時(shí)，請花點(diǎn)時(shí)間思考一下您公司的文化。您的價(jià)值觀會(huì)不時(shí)地幫助您指明成功的道路。
10.完全致力于您的選擇
在決策中，模棱兩可與拖延一樣糟糕。Netflix具有“辯論，決定和做”的口頭禪。亞馬遜鼓勵(lì)其員工“不同意并作出承諾”。兩者的目的都是必須做出決定，以便給它成功的機(jī)會(huì)。猜測自己會(huì)降低成功的幾率。在別人的支持下質(zhì)疑達(dá)成一致的決定的明智性會(huì)削弱一致性，并使公司成功更加困難。做出決定后，請做出決定。
最后的想法
我分享了10個(gè)習(xí)慣，希望可以改善您的決策。就人員，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)做出艱難的決定非常困難，尤其是在創(chuàng)造未來的時(shí)候。您經(jīng)常會(huì)弄錯(cuò)。但是，如果您確實(shí)弄錯(cuò)了，請反思該決定并記錄您的學(xué)習(xí)。隨著時(shí)間的流逝，您會(huì)為每個(gè)選擇減少煩惱，并逐漸提高成功的幾率。
最后一個(gè)想法可能會(huì)讓您感到安慰：沒有正確或錯(cuò)誤的決定。在面對重磅炸彈的攻擊時(shí)，Netflix是否做出了選擇不做任何事情的“正確”決定？是的，長期結(jié)果看起來不錯(cuò)，但是如果他們選擇降低價(jià)格，結(jié)果可能是相同的。在決策中，您永遠(yuǎn)不會(huì)知道未走的路。做出決定，然后看看路在何處。不要花太多時(shí)間看著你的肩膀。
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