從觀察者的角度來看，其實(shí)商業(yè)組織中發(fā)生的很多事情可以歸為兩類人的爭(zhēng)斗，其中一類被叫做數(shù)字派，他們主要通過企業(yè)的銷售、成本、預(yù)算的數(shù)據(jù)的好壞來作為企業(yè)成功與否。另外一派為人本派他們對(duì)于企業(yè)的認(rèn)知主要來源于企業(yè)的員工，這些員工動(dòng)力是否強(qiáng)勁，技能是否完善等等，不過這個(gè)是一個(gè)極簡額說法，但也基本上能夠概括目前人們關(guān)于戰(zhàn)略來源的爭(zhēng)論。

首先數(shù)字派在爭(zhēng)論中是更有優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)樗麄兡軌蚪o出很多競(jìng)爭(zhēng)范式。范式是什么？范式最初的定義是托馬斯庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中提出的，意思是在物理或化學(xué)這類科學(xué)學(xué)科中，科學(xué)家總會(huì)對(duì)他們所看到的事物給出一個(gè)統(tǒng)一而整體的解釋，這就是一個(gè)范式，就像16世紀(jì)人們認(rèn)為太陽、月亮和星星都是圍繞地球旋轉(zhuǎn)一樣。當(dāng)然隨著時(shí)間的推移出現(xiàn)更多的測(cè)量工具和方法，人們就會(huì)發(fā)現(xiàn)范式不合符的問題，就會(huì)有人嘗試提出新的范式，當(dāng)然如果有哥白尼或者愛因斯坦這樣的人的話，范式的時(shí)間就會(huì)加速。

數(shù)字派的戰(zhàn)略家將戰(zhàn)略理論從最初的三件套（成本、競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)者）推進(jìn)了，邁克爾波特就在此有所拓展。

所以說了半天，你就應(yīng)該知道為什么數(shù)字派會(huì)比人本派更占上風(fēng)了，如果我們要從人本戰(zhàn)略出發(fā)設(shè)計(jì)一個(gè)大一統(tǒng)的理論的話，那這個(gè)理論就應(yīng)該包括人的方方面面：選擇、培訓(xùn)、約束、酬勞、激勵(lì)、管理和領(lǐng)導(dǎo)。這個(gè)理論還是解釋以上有所因素是如何相互作用的，而且這個(gè)因素是要可控的可預(yù)測(cè)的。不僅如此，該理論還需要指出怎樣測(cè)量這些因素，以及他們相互作用是如何決定企業(yè)命運(yùn)的，最好能夠在財(cái)務(wù)指標(biāo)中也有所體現(xiàn)，讓首席財(cái)務(wù)管理都感到滿意。如果有這樣這種理論的話，CEO就可以應(yīng)用來管理企業(yè)了，但是問題是顯而易見，這種理論是不存在的。

另外一邊，時(shí)間在20世紀(jì)80年代，戰(zhàn)略之王們奠基性的工作已經(jīng)結(jié)束了，關(guān)鍵的范式已經(jīng)被創(chuàng)造出來，并得到了廣泛的應(yīng)用，每個(gè)關(guān)注長期關(guān)注發(fā)展的公司都意識(shí)到了戰(zhàn)略的必要性。接下來的戰(zhàn)略革命階段進(jìn)入到了鞏固階段，這一階段和兩個(gè)偶然交疊的事件密切相關(guān)。第一件事情推動(dòng)戰(zhàn)略理念傳遍世界，第二個(gè)事件則推動(dòng)了戰(zhàn)略的完善。

隨著戰(zhàn)略的流行，新的問題也出現(xiàn)，就是如何將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，這個(gè)是之前咨詢顧問不想考慮的問題，因?yàn)閷?shí)施明確的戰(zhàn)略不僅缺乏挑戰(zhàn)性，而且也難以在激發(fā)新想法和分析上有突破，咨詢公司們尤其是BCG這個(gè)時(shí)候不僅僅之和高層合作，而是想辦法徹底解決這個(gè)問題。

再一次媒體訪問中通過訪談多個(gè)咨詢公司得出了一個(gè)結(jié)論，找了戰(zhàn)略顧問的公司都擁有了戰(zhàn)略，但是最后執(zhí)行的卻不到10%。讓人更頭疼的問題是那時(shí)候的主流咨詢服務(wù)是海鷗式咨詢，咨詢顧問飛過來在客戶頭頂轉(zhuǎn)機(jī)個(gè)圈，扔給他們一個(gè)戰(zhàn)略，然后就飛回來了。

對(duì)于BCG和一些咨詢公司來說，這個(gè)時(shí)期的確是一個(gè)痛苦的歷程，戰(zhàn)略收到商業(yè)化的困擾，他們每次出去談客戶都能遇到5-6家公司參與競(jìng)爭(zhēng)，在以前這種情況是很少見到的，特別是字1973年和1979年石油危機(jī)發(fā)生了滯脹的困境，緩慢增長痛苦的伴隨高通貨膨脹，這最終導(dǎo)致成本，尤其是原材料成本的變化不在遵循經(jīng)驗(yàn)曲線的軌跡。政府為了面對(duì)通貨膨脹在80年代取消了對(duì)銀行業(yè)和長距離通信業(yè)的管制，甚至在幾個(gè)月內(nèi)又取消了航空業(yè)、貨車運(yùn)輸和鐵路運(yùn)輸行業(yè)的管制，本來這些放松管制政策可以有效的帶來正面影響，卻在日本、歐洲企業(yè)涌入美國市場(chǎng)的情況下，把美國越來越多的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域暴露在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中。

在這個(gè)時(shí)期，戰(zhàn)略需求增加，不過市場(chǎng)對(duì)BCG服務(wù)的需求并沒有相應(yīng)的增長，這不僅因?yàn)辂溈襄a已經(jīng)覺醒并且擠入這個(gè)市場(chǎng)，貝恩公司也發(fā)現(xiàn)了正確的業(yè)務(wù)模式，就是長期、全封閉的參與到一個(gè)行業(yè)和一家公司中，而BCG處于一種海鷗的天性，還堅(jiān)持傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，不斷尋找更小、更精致的項(xiàng)目。

最終，BCG決心改變，把創(chuàng)始人亨德森“解雇”了，讓他成為榮譽(yù)主席，新接手的CEO選擇了一個(gè)公司新口號(hào)：“讓戰(zhàn)略變成現(xiàn)實(shí)”

在BCG扎肯上任后，雖然更換了公司口號(hào)，但是在心態(tài)上他們還是沒有扭轉(zhuǎn)過來，這一點(diǎn)從一個(gè)BCG叉車客戶服務(wù)中就能一探究竟，當(dāng)時(shí)1970年這家叉車設(shè)備公司面臨日本更簡單更便宜的叉車競(jìng)爭(zhēng)找到了BCG，他們?cè)谘芯苛丝死嗽O(shè)備公司后，建議打造一個(gè)全新的生產(chǎn)流水線，制造更具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，也就是比較公司標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品功能更簡單而成本更低的產(chǎn)品，然而產(chǎn)拉克設(shè)備公司的文化是一群熱衷于開發(fā)新功能的工程師手中，他們毫不遲疑的拒絕了BCG的建議，并且做出恰恰相反的決定，打造一個(gè)新工廠生產(chǎn)一款更加昂貴、功能更為復(fù)雜的產(chǎn)品。扎根跟同事說，這個(gè)經(jīng)歷就像把射線槍交給了一個(gè)原始人。

但是BCG的大衛(wèi)霍爾大概就是把這個(gè)射線槍交給原始人甚至幫助他們?cè)O(shè)計(jì)射線槍的那個(gè)顧問。他開拓了一種與客戶合作的全新方式，一種能夠產(chǎn)生良好效果的互動(dòng)方式，并且在公司延伸開來，推動(dòng)了公司在金融服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展。在20世紀(jì)80年代中期，BCG只有2%-3%業(yè)務(wù)收入來自金融領(lǐng)域的發(fā)展，而如今這一比例已經(jīng)上升到了25%。

他從他母親那里獲得靈感，改革了BCG服務(wù)客戶的方式。他的母親是一個(gè)心理咨詢師，有一次霍爾和他母親聊天時(shí)候?qū)W習(xí)到了很重要的一點(diǎn)，一個(gè)心理咨詢師真正做的是幫助他的客戶了解自己的問題，并且自行找到解決辦法。心理師是幫助者，是問題的設(shè)計(jì)者，也是疑難的探測(cè)器，但是不是直接提供答案的人，答案是由客戶自己做出來的，啊哈！霍爾心中一動(dòng)。

在和瑞典瑞德集團(tuán)的咨詢合作中，霍爾進(jìn)行了這個(gè)不同的模式，由BCG顧問提供框架分析和具體分析，在得出結(jié)論和實(shí)施計(jì)劃中支持和幫助企業(yè)，具體做法是他們選擇一個(gè)有潛力成為CEO的人，然后組成一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，BCG會(huì)做好傳統(tǒng)咨詢項(xiàng)目里面應(yīng)該做好的，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠?qū)W到很多知識(shí)，管理和分析能力也會(huì)提高，并且掌握很多可取的思維方式，而且企業(yè)也能獲得足夠管理能力的人才，來領(lǐng)導(dǎo)具體的實(shí)施過程。這一點(diǎn)和貝恩公司很不一樣，貝恩公司會(huì)直接承諾保證讓你增加多少收益，但是BCG 不會(huì)保證任何事情，客戶才是要保證這些收益的人。最后事實(shí)表明，這個(gè)模式非常成功，這個(gè)項(xiàng)目組長完全掌控了這個(gè)公司，并且有了清晰的思路管理，取得非常好的成功。

BCG的CEO扎肯對(duì)霍爾的創(chuàng)新咨詢模式印象深刻，因此讓他在全球合伙人會(huì)議上展示這個(gè)模式，這個(gè)展示最吸引人的是最后一頁，霍爾從客戶那里得到的收益曲線，當(dāng)他們用舊模式為富瑞做項(xiàng)目時(shí)候客戶的收益一直在上下浮動(dòng)，在用了新模式之后，收益卻持續(xù)上升，霍爾介紹到“新模式并沒有降低我們潛在的收益，反而創(chuàng)造了同客戶更為緊密的關(guān)系，增加了客戶對(duì)我們的服務(wù)需求”

1985年，霍爾決定嘗試把這個(gè)新模式應(yīng)用到BCG當(dāng)時(shí)沒什么實(shí)力的金融服務(wù)領(lǐng)域，最后也取得了如文章開頭所說的那樣的成功，在這個(gè)過程里BCG是一直和貝恩公司還有麥肯錫一起對(duì)于執(zhí)行戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，霍爾最有創(chuàng)造性的是他堅(jiān)持在研究結(jié)果呈現(xiàn)給高管或者董事會(huì)的時(shí)候，霍爾堅(jiān)持讓客戶的員工進(jìn)行展示（即使大部分結(jié)果是咨詢顧問做的）而麥肯錫會(huì)講到客戶團(tuán)隊(duì)，但是在緊急關(guān)頭，麥肯錫資深合伙人還是會(huì)跑到董事會(huì)進(jìn)行解釋。在緊急關(guān)頭，貝恩公司還是會(huì)說，我們將提高你多少億美元的收益，而你只需要花費(fèi)78百萬美元就可以實(shí)現(xiàn)它了。霍爾認(rèn)為，這三家公司不同的文化延續(xù)到了今天，這個(gè)是不同時(shí)代聽到同一主題的不同變體，麥肯錫的校友湯姆彼得斯相信，有95%的公司行為來自初始基因。