簡(jiǎn)單說就是：言傳身教。剛剛出生的嬰兒就是通過模仿來學(xué)習(xí)的。所以怎么帶團(tuán)隊(duì)呢？你希望員工怎么做，你就怎么做。我總結(jié)了五大原則
一、站在員工的角度去考慮問題。
己所不欲，勿施于人，己所欲，亦勿施于人。
你都不愿意做的事情，就不要強(qiáng)加給員工去做。你自己愿意做的事情，也不要強(qiáng)加給員工。
你愿意不愿意其實(shí)并不重要，重要的是員工自己。所以學(xué)會(huì)和下屬達(dá)成共識(shí)，是管理人員的第一課。
我舉一個(gè)例子，讓大家感受站在員工角度應(yīng)該如何考慮問題。某天晨會(huì)后，張三了解到項(xiàng)目延期了，公司要求張三安排團(tuán)隊(duì)加班，保證項(xiàng)目回到預(yù)期的計(jì)劃里。經(jīng)常張三的了解，發(fā)生只有李四的工作進(jìn)度出現(xiàn)了較嚴(yán)重的延期，并且影響到了其他人的進(jìn)度。所以張三跟李四進(jìn)行了一次溝通。李四反饋說最近小孩發(fā)高燒住院了，她老婆一個(gè)人照顧不過來。所以工作效率不高，晚上也沒有時(shí)間加班。
假使你是張三，這里有三個(gè)選項(xiàng)，你會(huì)覺得哪個(gè)更好？
a. 這種情況確實(shí)不好加班，我也理解。但工作也急，你盡量把工作做好吧。
b. 你的困難我了解，我曾經(jīng)也遇到過類似情況，但為了工作，只能辛苦一下你和弟妹了。
c. 你覺得現(xiàn)在這個(gè)情況，有沒有辦法兩全其美？
選項(xiàng)a、b都是基于自己的經(jīng)驗(yàn)給出的解決方案。只有c選項(xiàng)是通過發(fā)問引導(dǎo)對(duì)方講出自己的解決方案。有沒有兩全其美的辦法？肯定有，只是會(huì)不符合公司規(guī)矩。比如靈活調(diào)整辦公時(shí)間，大部分時(shí)間遠(yuǎn)程辦公，只在需要團(tuán)隊(duì)溝通的時(shí)候來公司。既能保證工作的進(jìn)度，也能照顧好孩子。這就是共識(shí)的力量。也是相信的力量。
二、信任員工，激發(fā)善意
德魯克說，管理就是激發(fā)人的善意。我想，只有你具有善意才能激發(fā)別人的善意吧。
比如員工來請(qǐng)假，其實(shí)不管啥原因，只要提了請(qǐng)假，你都要批。不要站在自己的立場(chǎng)上來看請(qǐng)假理由是否合理。誰(shuí)沒事請(qǐng)假呢，肯定是有事。至于說項(xiàng)目緊張、人手缺。這個(gè)問題你手下肯定也知道。但他來找你請(qǐng)假，說明他的事情更重要。本來請(qǐng)假不用在家辦公，畢竟公司不發(fā)工資。但事實(shí)上，很多請(qǐng)假的同事都會(huì)主動(dòng)在家里把工作做好。這就是信任引發(fā)的善意回饋。
管理者的一言一行都很重要。人天生就會(huì)模仿，別人怎么帶我，我就怎么帶人。從CTO帶總監(jiān)、總監(jiān)帶組長(zhǎng) 、組長(zhǎng)帶組員，這是企業(yè)的文化價(jià)值觀的傳承。
三、公平公正，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制要公開透明。
公司的很多問題都源于個(gè)人感覺的不公平。憑什么他能力比我差，項(xiàng)目獎(jiǎng)金拿的還比我多？不透明的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，只會(huì)引發(fā)誤解。有項(xiàng)目獎(jiǎng)金，有多少，怎么分？為什么這么分？都一切公開透明。
比如在還沒有項(xiàng)目獎(jiǎng)金的時(shí)候，就說明要把50%的獎(jiǎng)金分給貢獻(xiàn)最前的10%~20%，中間 70%剩下的 50%。最后 10%~20%什么都得不到。規(guī)則要透明，過程要公開。上榜人選，先由組長(zhǎng)和總監(jiān)提名，把理由和事實(shí)都寫出來，并公布給所有同事。任何人都可以對(duì)事實(shí)提出異議，最后再由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確認(rèn)。
四、學(xué)會(huì)授權(quán)，學(xué)會(huì)擔(dān)責(zé)。
不會(huì)授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)把自己累死，下屬還得不到成長(zhǎng)。不會(huì)擔(dān)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)，不僅團(tuán)隊(duì)沒有凝聚力，更重要的是因?yàn)椴桓覔?dān)責(zé)，所以不敢創(chuàng)新。因?yàn)椴桓覔?dān)責(zé)，所以層層上報(bào)，小事情也會(huì)變得很復(fù)雜。
項(xiàng)目做的好，是所有人努力獲得的成果。功能是大家的，你不用說自己的工作，上面領(lǐng)導(dǎo)也知道你在其中起了什么作用。但他不一定知道下面誰(shuí)表現(xiàn)的好，你要把優(yōu)秀的同事，推薦給領(lǐng)導(dǎo)。就像你領(lǐng)導(dǎo)推薦你一樣。同樣，項(xiàng)目做的很差，責(zé)任一樣是你的，你光說下屬犯了什么錯(cuò)誤，沒有意義。上線時(shí)間是你審核的，上線的過程是你管理的。甭管啥原因，這個(gè)責(zé)任你得擔(dān)。
五、做好復(fù)盤。
復(fù)盤會(huì)不是讓大家做檢討，更不是追責(zé)。而是明確問題，找到解決或規(guī)避問題的方法。在下一次的協(xié)作中改進(jìn)。
我在團(tuán)隊(duì)里一直推薦高頻迭代，盡量一周或2周一個(gè)版本。你一個(gè)月復(fù)盤4次，跟一個(gè)月復(fù)盤一次的團(tuán)隊(duì)比，誰(shuí)的進(jìn)步會(huì)更大？
員工遇到難題，管理者如何應(yīng)對(duì)？
是給答案，還是引導(dǎo)員工自己去找到答案？幫助員工解決問題，是管理者的職責(zé)。但是直接給答案呢，還是引導(dǎo)員工自己去解決，這是個(gè)問題。
給答案可以快速解決問題，如果給方法，解決問題的時(shí)間就不確定了，可能是直接解決的好幾倍。而現(xiàn)實(shí)情況是我們沒有那么多時(shí)間。但直接給答案會(huì)存在兩個(gè)問題。
1、你能快速解決問題，那么團(tuán)隊(duì)成員遇到問題就會(huì)找你，你的時(shí)間就被占用了。
2、因?yàn)閱栴}只有你能解決，所以一旦你時(shí)間不夠用，就會(huì)成為項(xiàng)目瓶頸。你的時(shí)間夠不夠決定了項(xiàng)目是否能按期完成。
所以直接給答案長(zhǎng)期下來，危害很大。但項(xiàng)目時(shí)間緊也是現(xiàn)實(shí)情況。還好，我們并不是在做選擇題。我們可以靈活運(yùn)用。
一、如果是行業(yè)的基礎(chǔ)知識(shí)、配置問題、框架的使用方式這類問題，都可以直接告知答案，這類大多數(shù)由于粗心或者操作方式不對(duì)導(dǎo)致的。對(duì)于業(yè)務(wù)邏輯或者編碼邏輯導(dǎo)致的問題，我們只能給出引導(dǎo)，而不能直接給答案。這類問題，對(duì)他們成長(zhǎng)很有益處。
二、引導(dǎo)過程中注意，輕易不要自己動(dòng)手。應(yīng)該讓他自己手把手弄。這里對(duì)管理者可能要求有點(diǎn)高，雖然不至于像教小孩寫作業(yè)那么困難。但確實(shí)需要你一直陪著，大概率你是要跟著一起加班的。
三、整理一個(gè)問題清單庫(kù)。這樣做有兩個(gè)好處
1、員工解決問題，不一定真的理解是如何解決的。讓他寫解決方案也是梳理所得的一個(gè)過程。
2、在研發(fā)領(lǐng)域大家其實(shí)遇到的問題都差不多，下一次來個(gè)新人很可能會(huì)遇到相同的問題，有個(gè)問題庫(kù)就可以避免花費(fèi)太多的時(shí)間重新去解決一遍。
從長(zhǎng)期看，員工成長(zhǎng)帶來的價(jià)值遠(yuǎn)大于當(dāng)前版本能準(zhǔn)時(shí)上線。管理者要有這個(gè)意識(shí)，這不僅是工作，也是責(zé)任。
怎么判斷員工是否適合團(tuán)隊(duì)？
感覺員工不符合預(yù)期，我會(huì)借助“楊三角模型”來分析。
一、員工思維：?jiǎn)T工不愿意做事，沒有主動(dòng)性。推動(dòng)起來很難受。
二、員工能力：專業(yè)技能太差，教了很多遍還是不會(huì)。溝通能力太差，溝通起來很痛苦。
三、員工治理：沒有給員工分配合適的任務(wù)。沒有給予足夠多的培訓(xùn)。
首先，從員工治理上來分析，是不是管理者自己的問題？對(duì)于新人來說，哪怕試用期過了也是需要多做培訓(xùn)的，針對(duì)性的培訓(xùn)有沒有到位？其次，看分配的任務(wù)是不是難度過大？如果是的話，那就屬于管理者的問題，而不是員工的問題。排除了管理者的問題后，再分析，是員工能力問題，還是態(tài)度問題？
如果你分析發(fā)現(xiàn)員工的問題是態(tài)度問題，那么是否有做過類型的溝通？管理者在溝通問題時(shí)，要明確，不要模棱兩可。如果溝通過一次之后，還沒有改進(jìn)的或者改進(jìn)效果很小的。這種就不要再給第二次機(jī)會(huì)了。要么是他自己不珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)或者說不在意；要么就是本性難移。
如果對(duì)方態(tài)度好，也有很努力的在學(xué)，只是進(jìn)步很小。那至少要給2次機(jī)會(huì)。但三次培訓(xùn)還不行，這說明真不適合這個(gè)崗位。可以幫助他分析原因，也許換崗也是一個(gè)好的方案。
管理者在帶團(tuán)隊(duì)過程中的注意事項(xiàng)：
1、我們要理解，我們教的對(duì)象是人，不是機(jī)器。是人，就有情緒。
在對(duì)方有情緒的時(shí)候，要先解決情緒問題，才能解決工作問題。同理，對(duì)自己也是如此。比如員工按你方法做事出錯(cuò)了，你帶著情緒罵人家蠢，這種教育不能影響人的行為，這是在發(fā)泄你的態(tài)度，不僅不能造成正向影響，反而會(huì)造成負(fù)面影響。
2、每個(gè)人的領(lǐng)悟能力是不一樣的，你不能用優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)要求所有人。
比如有的員工只需要你講下邏輯，有的員工就需要你多演示幾遍。更極端一點(diǎn)，你的方法好是好，但下面人都用不了，尤其在技術(shù)領(lǐng)域。這不是下屬問題，而是你的方法不適合他們。舉個(gè)例子，你按自己的方法處理可以得100分，但如果讓員工按你的方法處理可能只能得40分，如果以員工自己的方法處理可以得60分。就像一把屠龍刀落到普通人手里，也是發(fā)揮不出多大力量。
3、在教的過程中不要?dú)w因于下屬的性格問題、態(tài)度問題或者能力問題。
并不是說沒有這方面影響，而是這種觀點(diǎn)之說，沒有什么實(shí)際意義。除非你不用這個(gè)人，不然這種問題一直會(huì)存在。你必須制定具體的行動(dòng)目標(biāo)，來改變這個(gè)人。
4、找到下屬關(guān)鍵的行為進(jìn)行指導(dǎo)，一次只改變一件行為。
比如下屬不會(huì)反饋，那么管理者針對(duì)性的制定反饋機(jī)制。如果是不會(huì)獲取上級(jí)的需求，那么就教他如何通過追問理清標(biāo)準(zhǔn)和邊界。
5、把你想要他做的方法，變成他自己想要做的?；粍?dòng)為主動(dòng)。
這要求你能講清楚你推薦的方法有什么好處？跟他原來的做法有什么區(qū)別？
6、幫助下屬固定他的工作方法，鼓勵(lì)他在現(xiàn)有方法上進(jìn)行迭代。
每個(gè)人都是獨(dú)特的，最適合自己一定是原創(chuàng)的。上級(jí)要幫助下屬迭代出屬于自己的工作方法。
