我們知道商業(yè)中著名的“不可能三角”，即效率、成本和質(zhì)量，三者不可能同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。不過(guò)這個(gè)理論是基于傳統(tǒng)的商業(yè)結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)的，而且原理論是角度偏向絕對(duì)意義上的最優(yōu)，而從相對(duì)來(lái)看，一旦一些企業(yè)在找到了適合自己的“節(jié)奏打法”，他們也擁有這化腐朽為神奇的力量，這種力量的來(lái)源便是今天要談到的這本書(shū)：《端到端流程》。

流程，我們并不陌生，只要是現(xiàn)代企業(yè)都多多少少會(huì)建立并執(zhí)行形形色色的流程，筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理，在剛?cè)腴T(mén)時(shí)也幾乎天天與業(yè)務(wù)流程圖打交道，而本書(shū)中的流程并非傳統(tǒng)意義上的流程圖或者普通的流程性工具，其核心是一種思想，特別是針對(duì)大型企業(yè)，涉及跨職能協(xié)作溝通的場(chǎng)景下的一種打破效率屏障，打破“不可能三角”的一種思想。

首先，端到端的意義對(duì)于一般性企業(yè)來(lái)說(shuō)可以簡(jiǎn)化為“需求-現(xiàn)金”。一端是要滿(mǎn)足你客戶(hù)的需求，并且需要探索怎么樣高效、高質(zhì)量滿(mǎn)足客戶(hù)需求，贏得客戶(hù)的信任和推薦；另一端是企業(yè)的營(yíng)收、利潤(rùn)，即如何保企業(yè)高效、低成本的運(yùn)轉(zhuǎn)。兩端之間依靠高效的流程組織來(lái)協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，保證兩端有較好的平衡，既滿(mǎn)足了客戶(hù)的需求，又可以贏得豐厚的利潤(rùn)，以此可持續(xù)的發(fā)展。作者首先痛斥了大型企業(yè)的一種通病，各職能部門(mén)各司其職，雖然都按照各部門(mén)的目標(biāo)去努力工作，看似最終各個(gè)部門(mén)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都很優(yōu)秀，但實(shí)際在客戶(hù)一側(cè)并沒(méi)有達(dá)到滿(mǎn)意，另一側(cè)公司也沒(méi)有獲得理想的利潤(rùn)。這種悖論究竟是如何導(dǎo)致的呢？此時(shí)如果你組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)從“鳥(niǎo)瞰”的角度對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)就可能看出：首先，各個(gè)部門(mén)各自的業(yè)績(jī)目標(biāo)是有問(wèn)題的，從各部門(mén)自身角度擬定的目標(biāo)意義不大，最終的效果就是各自的最優(yōu)卻成了整個(gè)企業(yè)的次優(yōu)；再者，部門(mén)間的協(xié)作問(wèn)題很大，內(nèi)耗十足，真正對(duì)客戶(hù)有價(jià)值的環(huán)節(jié)占整個(gè)業(yè)務(wù)流程的比例太低，無(wú)形中加大了時(shí)間和資源的損耗，從而導(dǎo)致公司最終的虧損。那么意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，就必須開(kāi)始行動(dòng)，作者從3個(gè)大的層面展開(kāi)整個(gè)重塑所需要的環(huán)節(jié)和原則：

1. 設(shè)計(jì)及指標(biāo)的重塑

最開(kāi)始的2個(gè)環(huán)節(jié)就是端到端流程中最重要的2點(diǎn)：流程重塑和目標(biāo)擬定。

流程重塑的核心是要打破企業(yè)的“豎井”，將不同職能部門(mén)真正有效的串聯(lián)在一起。要做到這一點(diǎn)，并不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行部門(mén)重組，而是先要分析當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的流程中，有多少是真正的核心流程，即為客戶(hù)、企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的流程，有多少是不增值的流程，這些就是我們要砍去或者優(yōu)化集成的部分，在此基礎(chǔ)上開(kāi)展討論以設(shè)計(jì)出新的流程。作者還強(qiáng)調(diào)了這個(gè)過(guò)程中，你必須挑選整個(gè)企業(yè)最優(yōu)秀的人才，臨時(shí)組成一個(gè)分析小組，這個(gè)小組最好即有職能部門(mén)的一線(xiàn)員工，也有外部人員，以避免陷入慣性思維而迷失最初的目標(biāo)。當(dāng)設(shè)計(jì)初步完成且小組內(nèi)意見(jiàn)達(dá)到一致后，還必須有試運(yùn)行環(huán)節(jié)，可以在小范圍進(jìn)行試驗(yàn)以測(cè)試新的流程究竟有沒(méi)有對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)行產(chǎn)生正向效果，這個(gè)思想與我們現(xiàn)在流行的MVP模型頗為相似，只不過(guò)更側(cè)重于流程側(cè)的改革而不是產(chǎn)品側(cè)。

此外，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)體系的重建，也是重塑流程的重要一步。過(guò)去舊指標(biāo)的最大問(wèn)題在于其沒(méi)有站在整個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的角度去制定，局限于各個(gè)部門(mén)的職能設(shè)定的目標(biāo)其實(shí)毫無(wú)意義，或者說(shuō)是為了設(shè)定指標(biāo)而設(shè)定指標(biāo)，為了完成指標(biāo)而設(shè)定的指標(biāo)。新的指標(biāo)體系必須考慮到各個(gè)職能對(duì)整體業(yè)務(wù)價(jià)值的貢獻(xiàn)，不再會(huì)像舊指標(biāo)一樣各自為戰(zhàn)。甚至不同部門(mén)的指標(biāo)有沖突的地方。新指標(biāo)的原則很簡(jiǎn)單，從端到端的兩側(cè)進(jìn)行量化，你對(duì)客戶(hù)的需求有多大程度、以什么質(zhì)量來(lái)滿(mǎn)足，你對(duì)公司提高利潤(rùn)、降低成本有多少共享，將所有工作成果量化為兩端的貢獻(xiàn)值，即新指標(biāo)體系的核心指導(dǎo)思想。

用正確的指標(biāo)去驅(qū)動(dòng)合適的流程，“不可能三角”會(huì)逐漸被打破。

2. 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

端到端流程思想下的團(tuán)隊(duì)，不再是以往各自為戰(zhàn)的職能部門(mén)，而需要有一個(gè)中樞系統(tǒng)來(lái)指揮，即流程團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然大型企業(yè)是不止一個(gè)流程的，所以不同流程都需要至少指定一個(gè)流程所有者（Process Owner）的角色，負(fù)責(zé)該流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，協(xié)調(diào)各部門(mén)資源分配，并充當(dāng)溝通橋梁的作用。這個(gè)新角色需要具備很多優(yōu)秀的品質(zhì)，首先要對(duì)業(yè)務(wù)流程十分熟悉，這就要求這個(gè)角色可能是來(lái)自于一線(xiàn)的員工，再者要有優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力，并且能夠在沒(méi)有實(shí)際權(quán)力的條件下指導(dǎo)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，其領(lǐng)導(dǎo)力和影響力也必須是很強(qiáng)的水平。

而作為公司的高層，也必須對(duì)流程重塑給予充分的支持和信任，以梳理流程所有者在公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)上的權(quán)威性。對(duì)于流程眾多的公司，還必須設(shè)立流程委員會(huì)，以協(xié)調(diào)不同流程之間的配合，所以毫無(wú)疑問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)該委員會(huì)的就是我們是CPO（首席流程官），他會(huì)是中樞系統(tǒng)中的核心中樞神經(jīng)，對(duì)公司端到端流程負(fù)責(zé)。

3. 基礎(chǔ)設(shè)施的支撐

除上述2類(lèi)因素之外，企業(yè)還必須在基礎(chǔ)設(shè)施方面給予足夠的支持，這就包括了：

人力資源：設(shè)定新部門(mén)，招牌流程人才

IT部門(mén)：為新流程打造專(zhuān)屬系統(tǒng)

培訓(xùn)部門(mén)：對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行端到端流程方面的軟技能和硬技能培訓(xùn)

等等

最后作者在介紹了一些成功和失敗的案例后，提出了基于端到端流程的“流程和企業(yè)成熟度”模型，用于為正在進(jìn)行流程改革的公司評(píng)估其流程重塑的階段及成熟度。其實(shí)就是對(duì)上述所講的要素以此進(jìn)行分級(jí)評(píng)價(jià)，定位到目前企業(yè)仍然不足的方面，以此針對(duì)性改革，意義在于知道企業(yè)目前所處的位置，不能對(duì)改革的進(jìn)展盲目樂(lè)觀。

書(shū)中其實(shí)對(duì)大型企業(yè)的通病有很多詳實(shí)的描述，在此就不一一指出，相信如果您如果有在大型企業(yè)公司的經(jīng)歷一定會(huì)感動(dòng)深受。實(shí)際上，去除這些“病癥”的過(guò)程會(huì)十分艱難，而端到端流程僅僅是一種思想，即使領(lǐng)會(huì)了這種思想，而在實(shí)施過(guò)程中你仍然會(huì)感到無(wú)力和痛苦，這也就是為什么有這么多失敗的案例，而成功案例中的公司大多也只是聲稱(chēng)改革剛剛起步吧。