在公司里，也是人多力量大嗎？
企業(yè) “砍人”的目標(biāo)是什么？
從哪里砍？
公司人數(shù)是創(chuàng)業(yè)公司的第一大天敵。
雖說(shuō) “人多力量大”，但放在公司里可能是個(gè)偽命題。
公司要發(fā)展，員工就得增加。但是每個(gè)階段需要多少人，需要什么人？現(xiàn)在的人哪些是不必要的？這些問題需要認(rèn)真思考。
前幾天在朋友圈看一段企業(yè)老板發(fā)的話，說(shuō)的是跟其他企業(yè)老板聊天，大家普遍抱怨公司最近行情不好，都在裁員、砍人，過程中發(fā)現(xiàn)了非常有趣的兩點(diǎn)：
一是把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業(yè)績(jī)提升了，二是把最貴的人砍了，公司運(yùn)營(yíng)也沒啥變化，反而盈利了。
一、企業(yè)砍人的目標(biāo)
當(dāng)下經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)、行業(yè)環(huán)境的確不太好，估計(jì)不少企業(yè)創(chuàng)始人、CEO都有 “砍人”的心。
在管理學(xué)界盛傳著這樣一段話：
一個(gè)HR的成熟是從開人開始的，一個(gè)CEO的成熟是從“砍人”開始的。
“砍人”是個(gè)技術(shù)活，不能亂砍?？冲e(cuò)了，團(tuán)隊(duì)可能傷筋動(dòng)骨，揮刀“自宮”?？硨?duì)了，人少一半，業(yè)績(jī)還能翻個(gè)幾番。
企業(yè) “砍人”的目標(biāo)是什么？
從哪里砍起？
以什么標(biāo)準(zhǔn)砍？
砍完之后如何業(yè)績(jī)翻幾番？
回答這些問題前，我們先來(lái)看下企業(yè)存在的目的是什么？這關(guān)系到企業(yè)“砍人”的目標(biāo)。
德魯克說(shuō)，企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶?！翱蛻羰瞧髽I(yè)生存的基礎(chǔ)。
創(chuàng)造客戶必須先考慮如何滿足客戶的需求、如何認(rèn)知客戶考慮的價(jià)值所在，更重要的是究竟如何創(chuàng)造客戶的需求。
企業(yè)只有贏得了客戶，才能真正擁有市場(chǎng)?！?/p>
可以說(shuō)這是關(guān)于企業(yè)存在目的最精辟的解釋——企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶。客戶是在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部全是成本。
企業(yè)內(nèi)部都有什么呢？產(chǎn)品、營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、管理等崗位和職能，這些都是由人構(gòu)成的。
人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本。
到這我們可以整體串起來(lái)理解一下這三句話：企業(yè)存在的目的是為了創(chuàng)造客戶；客戶在企業(yè)外部，企業(yè)內(nèi)部全是成本；人是企業(yè)內(nèi)部最大的成本。
那么，由此我們可以得出結(jié)論：
企業(yè)內(nèi)部，凡是不創(chuàng)造客戶的人都應(yīng)該被砍掉。
也就是說(shuō)企業(yè)內(nèi)部人員的工作流程，必須要以客戶為中心才行。
當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造客戶有直接和間接之分，比如前端的銷售是直接創(chuàng)造客戶，后端的產(chǎn)品、技術(shù)等是間接創(chuàng)造客戶，這里不做過多論述。
總結(jié)下就是說(shuō)，企業(yè)“砍人”的目標(biāo)，是為了建立以創(chuàng)造客戶為中心的流程型組織。
其實(shí)華為的任正非說(shuō)過類似的話，原話是：
產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程型組織建設(shè)。
當(dāng)年華為公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重的組織和流程問題，后來(lái)花了約200億人民幣“學(xué)費(fèi)”（當(dāng)時(shí)公司全年?duì)I收）向IBM取經(jīng)學(xué)習(xí)”流程型組織”建設(shè)，建設(shè)前華為人均效益約100萬(wàn)元，建設(shè)后人均效益300多萬(wàn)，實(shí)現(xiàn)了3倍多的超高人效增長(zhǎng)。
可以說(shuō)，華為從野蠻生長(zhǎng)到正規(guī)軍的蛻變，再到如今千億級(jí)的世界型公司就得益于流程型組織的建設(shè)。
二、從哪里砍？
那么，如何在企業(yè)內(nèi)部建立高效運(yùn)轉(zhuǎn)的流程型組織呢？
這個(gè)問題的回答，也就牽涉到，我們到底該從哪著手“砍人“，以什么標(biāo)準(zhǔn)砍，才能確保砍完之后活能照樣干，業(yè)績(jī)能增加，人效大大提升。
拆解一下，這個(gè)問題里其實(shí)有三個(gè)關(guān)鍵詞，分別是：
客戶、流程和組織，每一個(gè)關(guān)鍵詞，都是揮刀斧的破局點(diǎn)。
這里以企業(yè)建立流程型組織為目標(biāo)，總結(jié)了企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化組織流程、提高人效的“砍人”三板斧：
第一板斧，著眼點(diǎn)：重回以客戶為中心
很多企業(yè)創(chuàng)始人會(huì)懷念創(chuàng)業(yè)最早期團(tuán)隊(duì)的那種狀態(tài)，覺得那時(shí)的團(tuán)隊(duì)非常高效，大家沒有職位、部門之分，都在一心撲在客戶上。
后來(lái)隨著公司的發(fā)展，規(guī)模的擴(kuò)大，不知道就怎么有了部門，各種職能都健全、完善了，反而運(yùn)轉(zhuǎn)不高效了。
這也是為什么會(huì)出現(xiàn)文章開頭說(shuō)的，把人員壓縮一半，公司沒啥變化，反而業(yè)績(jī)提升了，把最貴的人砍了，公司運(yùn)營(yíng)也沒啥變化，反而盈利了。
這說(shuō)明隨著公司的發(fā)展，公司內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)流程開始不以客戶為中心了。
不以客戶為中心，那么都以什么為中心了呢？比較常見的有這四類：
1.以職能為中心
職能型組織是今天多數(shù)公司的組織形態(tài)。因?yàn)槠髽I(yè)在做大的過程中，開始不得不誕生部門，比如銷售部、生產(chǎn)部、人力資源、財(cái)務(wù)等等。
各部門之間往往部門墻嚴(yán)重，缺乏協(xié)同，流程往往是“段到段”而不是“端到端”，面對(duì)客戶需求變化的時(shí)候，相互推卸責(zé)任，忙了一圈，沒有任何的結(jié)果。
2.以老板為中心
很多企業(yè)特別是中小企業(yè)都是以老板為中心。
對(duì)一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，沒人能管它他，他就是創(chuàng)立者，但公司規(guī)模大了后，每一個(gè)員工都在服務(wù)客戶，如果都以老板為中心，問題就大了。
3.以規(guī)范為名義
以規(guī)范為名義，導(dǎo)致很多企業(yè)在做大過程中被搞死。規(guī)范是沒邊界的，我們可以給每個(gè)人戴上帽子，你違背了規(guī)范。
所以我們?cè)诮M織建立了很多制度、流程和要求，然后要求員工按部就班一步一步干，不許干多了，也不許越雷池半步，不許創(chuàng)新，那最后這個(gè)公司就死了。
4.以風(fēng)控為名義
有些大企業(yè)以風(fēng)控為名義，建立了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)管理控制的手段和方法，以不出事為導(dǎo)向來(lái)進(jìn)行各種各樣的管理。
那么，最大的不出事就是不干事，就是懶政。
還有很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在融資之后，拼命開始花錢——大快干上、盲目擴(kuò)張，擴(kuò)張必然就要大幅招人，還要增加各種營(yíng)銷費(fèi)用。
然后就把原來(lái)發(fā)展得好好的企業(yè)弄蔫了，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候他們已經(jīng)忘記什么是客戶，什么叫以客戶為中心。
以客戶為中心，這是“砍人”動(dòng)作的著眼點(diǎn)。
創(chuàng)始人可以對(duì)照上面企業(yè)常見的四類“不以客戶為中心”，把其作為“砍人”的四面鏡子，時(shí)刻來(lái)反思自己公司的人和流程是否以客戶為中心。
第二板斧，著手點(diǎn)：建立以客戶為中心的流程
產(chǎn)品和服務(wù)本質(zhì)上都是一組流程。人必須運(yùn)轉(zhuǎn)在以客戶為中心的流程上，才能創(chuàng)造客戶價(jià)值。
如何才能建立以客戶為中心的流程呢？回答這個(gè)問題前，我們先看一下什么是流程及好流程的特點(diǎn)：
管理學(xué)大師邁克爾·哈默說(shuō)，流程就是一套完整的端到端為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)鏈接集合。一個(gè)好流程應(yīng)該至少具備以下兩個(gè)特點(diǎn)：
1、完整性：“端到端”而不是“段到段”，從客戶需求來(lái)到客戶需求去。
比如：產(chǎn)品開發(fā)的流程，起點(diǎn)應(yīng)該在產(chǎn)品規(guī)劃，然后是客戶需求，量產(chǎn)，交付，回款。但很多時(shí)候，我們公司內(nèi)部的流程是“段到段”，而不是“端到端”。
九牧王老板評(píng)價(jià)自己是家“犯罪”的公司，一年開300家店，關(guān)店100家，造成了大量資源浪費(fèi)。
他們之前開店的流程是：
選址審批流程，裝修流程，陳列流程，店長(zhǎng)選拔流程，店員培訓(xùn)流程。這明顯是一個(gè)“段到段”的錯(cuò)誤流程。
正確的開店流程應(yīng)該是：開店規(guī)劃，選址需求，開店資源池，開店成功（盈虧平衡等各種指標(biāo)）。這才是一個(gè)端到端的流程。
再比如總理在干的事兒：取消省級(jí)高速公路收費(fèi)站，就是在打通端到端的高速運(yùn)輸流程。因?yàn)殡u蛋在物流途中損失高達(dá)40%。
2、為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
前面講過，企業(yè)存在的目的是創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶的前提是要?jiǎng)?chuàng)造客戶價(jià)值，所以你企業(yè)的流程除了要端到端，還得要為客戶創(chuàng)造價(jià)值才行。
你要用你的流程幫助客戶成功，讓客戶賺錢，讓客戶爽。然后才是你順便賺錢。
利潤(rùn)最大化的流程是不可取的，因?yàn)檫@勢(shì)必?fù)p害客戶和員工利益，要保持利潤(rùn)的合理化。
任正非對(duì)集權(quán)性管理的一個(gè)深刻反思，他提出管理者要站在河上，“子在川上曰，逝者如斯夫”。
管理者只能灌溉，不能做大壩，不能介入員工的管理，要讓員工以客戶為中心高效的完成工作。
所有的流程都要端到端，高效完成，直接穿越公司各個(gè)部門。
建立以客戶為中心的流程，這是“砍人”的著手點(diǎn)。以客戶需求為起點(diǎn)，以交付客戶價(jià)值為終點(diǎn)，畫出自己公司的流程，形成端到端的流程服務(wù)閉環(huán)。
第三板斧，落腳點(diǎn)：根據(jù)流程增設(shè)職位、搭建團(tuán)隊(duì)
以客戶為中心的流程有了，接下來(lái)就是流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，也就是要建立與流程相匹配的組織。而組織是有職位和團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的。
職位、和團(tuán)隊(duì)的建立應(yīng)該建立在以客戶為中心的流程上。
好的公司應(yīng)該以客戶為中心，來(lái)去重新再思考每一個(gè)職位、部門和組織的存在價(jià)值，以流程為導(dǎo)向重新搭建團(tuán)隊(duì)，建立委員會(huì)、跨部門團(tuán)隊(duì)，要讓那些職能型的部門變成資源型，要削弱整個(gè)中央集權(quán)的管理模式。
好的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像一條龍一樣，不管如何舞動(dòng)，其身驅(qū)內(nèi)部所有關(guān)節(jié)的相互關(guān)系都不會(huì)改變。
龍頭如Marketing，不斷地追尋客戶需求，身體如組織，隨龍頭不斷擺動(dòng)，提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低創(chuàng)造顧客價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，讓一線員工能夠有權(quán)力呼喚炮火。
比如華為赫赫有名的銷售“鐵三角”團(tuán)隊(duì)，最早是在2006年的一個(gè)項(xiàng)目中，華為發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)溝通不暢，信息不共享，客戶關(guān)系很不到位，執(zhí)行產(chǎn)品的解決方案完全不能符合客戶的要求，交付的能力也不能讓客戶滿意，客戶經(jīng)理在前端掌握的信息沒有辦法很快傳遞到后端，客戶的叮囑往往快速被衰減。
客戶線不懂交付，交付線不懂客戶，產(chǎn)品方案線只關(guān)心報(bào)價(jià)，而所有的隊(duì)伍都在請(qǐng)求希望客戶快速簽單，他們忘記了他們的存在價(jià)值是來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶需求。
在痛苦的失敗后，他們提出了建立以客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、方案經(jīng)理為核心的業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，這就是“鐵三角”的管理模式：
客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)所在區(qū)域的多產(chǎn)品銷售，他是以客戶為中心。
方案經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品為中心的多客戶、多區(qū)域銷售。
交付經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品的穩(wěn)定量產(chǎn)以及交付，提高客戶的滿意度。
在這個(gè)結(jié)構(gòu)下，三者共同形成一個(gè)矩陣，客戶經(jīng)理是客戶界面的主負(fù)責(zé)人，方案經(jīng)理和交付經(jīng)理在后兩端。這就是“鐵三角”背后的邏輯。
美軍的特種作戰(zhàn)部隊(duì)，也是以客戶為中心而建立流程和職位，只不過這里的客戶是敵人而已。
例如，美軍在阿富汗的特種部隊(duì)分為多個(gè)作戰(zhàn)小組，每個(gè)小組3個(gè)人，一名戰(zhàn)斗專家，一名信息專家和一名火力專家，彼此互相了解。
假如發(fā)現(xiàn)敵人，戰(zhàn)斗專家負(fù)責(zé)警戒，保護(hù)小組成員的安全；信息專家快速確定敵人的數(shù)量、位置和裝備。
火力專家根據(jù)信息專家的反饋配置最合適的火力，按照規(guī)定直接向后方下達(dá)作戰(zhàn)命令。
命令下達(dá)后，美軍飛機(jī)、導(dǎo)彈等炮火會(huì)覆蓋目標(biāo)區(qū)域，瞬間消滅掉敵人。
授權(quán)按照炮火成本來(lái)定，例如，一次作戰(zhàn)的炮火成本低于5000萬(wàn)美元時(shí)，可不經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，直接向后方下作戰(zhàn)命令。
華為 “鐵三角”模式和美國(guó)特種部隊(duì)的作戰(zhàn)部隊(duì)，均是以客戶為中心建立流程、職位，是當(dāng)今最富有戰(zhàn)斗力的組織模式，全世界目前沒有一種組織形態(tài)超越它。
大家可能會(huì)說(shuō)阿米巴組織跟這個(gè)很像，但阿米巴這種組織到一定階段就做不大了，因?yàn)樗鼪]有認(rèn)識(shí)到要以客戶為中心，而是以各自的利益為中心，他們開始分裂了，開始不團(tuán)結(jié)了。
根據(jù)以客戶為中心的流程，重新增設(shè)職位、搭建團(tuán)隊(duì)，建立與流程相匹配的組織，這是“砍人”的落腳點(diǎn)，也是難點(diǎn)。
因?yàn)槌寺毼坏脑O(shè)立，還有要建立對(duì)應(yīng)的任職資格體系、激勵(lì)體系和人才梯隊(duì)體系，以及相應(yīng)的企業(yè)文化和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力。
組織建立后，還要圍繞以呵護(hù)為中心的流程持續(xù)迭代調(diào)整。
三、應(yīng)用案例——IBM
IBM還沒賣給聯(lián)想之前，是個(gè)賣電腦的公司。做電腦生意有的時(shí)候是很大的生意，假如說(shuō)客戶想買5000臺(tái)電腦，但暫時(shí)又沒那么多錢，怎么辦？
IBM有銀行的信用貸款，于是跟銀行溝通一下，先給IBM錢，然后客戶再慢慢還錢給銀行。這就涉及了一個(gè)融資流程。它是這樣子的：
你們自己公司是不是也有這樣的流程？
最前面是客戶經(jīng)理，后面跟著公司一堆人。
比如客戶下了個(gè)訂單，但是簽完合同之后，客戶經(jīng)理就進(jìn)入噩夢(mèng)了，他得在公司里各個(gè)部門去協(xié)調(diào)，比如生產(chǎn)部門，倉(cāng)庫(kù)部門，還有物流部等等。
各個(gè)部門都很慢，客戶經(jīng)理天天被客戶催，還經(jīng)常挨罵。
其實(shí)在多數(shù)日常工作流程中，都可以把這些活動(dòng)分成三種性質(zhì)的活動(dòng)：
第一種是增值活動(dòng)、第二種是非增值活動(dòng)、第三種費(fèi)工。
第一類，增值活動(dòng)#做加法
增值活動(dòng)指的是這個(gè)活動(dòng)做完，信息進(jìn)，信息出，結(jié)果出大于進(jìn)，這是增值。
打比方說(shuō)一個(gè)產(chǎn)品，輸入的是客戶需求，產(chǎn)出的是方案。這就是增值活動(dòng)。
增值活動(dòng)，在流程優(yōu)化中是要做加法的。
千萬(wàn)不要認(rèn)為流程優(yōu)化都是做減法。
? 第二類，非增值活動(dòng)#做減法
這類活動(dòng)可能涉及到審批、審核、評(píng)審，評(píng)審活動(dòng)有個(gè)特點(diǎn)，這個(gè)環(huán)節(jié)不能沒有，但是環(huán)節(jié)很多的話效率又低，這類活動(dòng)就叫做非增值活動(dòng)。
非增值活動(dòng)是支持增值活動(dòng)，它的策略是減少。
第三類，費(fèi)工活動(dòng)#刪掉
就是這工作沒意義。例如領(lǐng)導(dǎo)簽字、員工統(tǒng)計(jì)、匯報(bào)，這些是沒有意義的控制點(diǎn)。對(duì)于這種活動(dòng)，它的策略是刪除。
回頭再去看IBM的流程中，有很多錄入電腦的動(dòng)作。這是因?yàn)樾畔]打通，由于部門各自為政，所以就不得不一件事情要重復(fù)做三次。
還有經(jīng)辦人員做記錄，申請(qǐng)人送信給商務(wù)部，還有文書的寫報(bào)價(jià)信，這些都是不增值的。
這些動(dòng)作完全可以利用信息化系統(tǒng)或者直接讓銷售代表就能解決。所以這就是多此一舉的。
針對(duì)這個(gè)流程，有三種優(yōu)化方法：
第一種，刪除費(fèi)工。就是把那些沒有意義的活動(dòng)刪了。
第二種，串聯(lián)改并聯(lián)。就是一個(gè)人面對(duì)五個(gè)人，同時(shí)信息放出去，你們同時(shí)干，5個(gè)人干完交給我，這就串聯(lián)改并聯(lián)。這個(gè)方法非常厲害。
第三種，就是哈默大師的思想（前文中有哈默關(guān)于流程的定義）。
我們先來(lái)看看IBM改革后的融資流程：
整出一個(gè)新職位了——交易員。
他能集成剛才說(shuō)的很多重復(fù)的無(wú)意義的工作，這個(gè)新職位誕生后、流程優(yōu)化后，客戶的融資周期從原來(lái)的一兩周到只需4個(gè)小時(shí)，還降低了人力財(cái)力的支出，業(yè)務(wù)也快速上升。
四、一條龍經(jīng)理讓業(yè)績(jī)翻幾番
這個(gè)交易員有什么特點(diǎn)？表面看交易員是一個(gè)整合的工作，實(shí)際上這是一個(gè)非常重要的思想——一條龍經(jīng)理。
在我們的流程中誕生了一種職位，這個(gè)叫做一條龍經(jīng)理，英文叫case book。
一條龍經(jīng)理是在流程組織中才有的，職能型組織是沒有的。
一條龍經(jīng)理有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，是員工，不是部門領(lǐng)導(dǎo)，他就是個(gè)基層員工。第二，他對(duì)流程結(jié)果端到端負(fù)責(zé)。
他并不是什么領(lǐng)導(dǎo)，但是他能把跨部門的幾十個(gè)人，華為一個(gè)手機(jī)，上千個(gè)人整合到一塊，端到端走完。
傳統(tǒng)組織的很多流程是僵尸接力流程，一個(gè)員工干完交給他，他干完交給另一個(gè)他，一個(gè)個(gè)接力下去。但是中間任何一個(gè)環(huán)節(jié)掉鏈子，這流程就斷了。
一條龍經(jīng)理就不一樣了，他會(huì)看整個(gè)流程執(zhí)行情況，他會(huì)跟進(jìn)所有環(huán)節(jié)，所有環(huán)節(jié)都是他的業(yè)務(wù)下屬，注意不是平級(jí)官校，都是我業(yè)務(wù)下手，都得按照我的指令去完成工作。
一條龍經(jīng)理直接一竿子插到職位，不看部門。這就是流程快速的穿越。
那么普通員工具備這種“一條龍經(jīng)理”的能力嗎？不用擔(dān)心，大可以通過培訓(xùn)、合理授權(quán)、工作模板、IT支持等等來(lái)實(shí)現(xiàn)。
有沒有風(fēng)險(xiǎn)？沒關(guān)系，有信息支撐，有IT支撐，員工的所有工作痕跡和條約的規(guī)則。
既能保證效率，又能保證合理風(fēng)控。
另外流程優(yōu)化后給很多基層員工授權(quán)，他有沒有可能濫權(quán)？會(huì)不會(huì)導(dǎo)致貪污腐敗受賄等道德問題呢？
我們?cè)倥e一個(gè)華為的例子，華為流程型組織變革前一個(gè)貪官找不到。流程落地后，數(shù)千人冒出來(lái)了。
因?yàn)檫@個(gè)流程很公正，以客戶為導(dǎo)向，比方說(shuō)供應(yīng)商選擇與評(píng)估流程，走完這個(gè)流程，真正的供應(yīng)商能進(jìn)來(lái)，差的供應(yīng)商就將被淘汰。
那些有問題的供應(yīng)商被淘汰了，他不甘心，就來(lái)舉報(bào)。一堆員工被舉報(bào)。任正非曾說(shuō)過，他最痛心的時(shí)候就是一個(gè)一個(gè)報(bào)案。
這些人要不要進(jìn)監(jiān)獄？他下不了手。都是認(rèn)識(shí)的，都是某種意義上的優(yōu)秀員工。
經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中有一個(gè)名詞叫贖買，就是你承認(rèn)前面錯(cuò)誤，這事兒就一筆勾銷。因?yàn)橐嫦蛭磥?lái)。
任正非說(shuō)那咱們就來(lái)贖買。他看了一下卷宗，知道了員工人數(shù)和受賄金額，相當(dāng)驚人。然后說(shuō)行，給他們一次機(jī)會(huì)。
于是讓紀(jì)委單位整個(gè)賬號(hào)，通知相關(guān)人員把錢打進(jìn)賬號(hào)里去。打回去的錢正好跟數(shù)字一樣，這事一筆勾銷。
打少了就調(diào)查，有問題就送監(jiān)獄。后來(lái)結(jié)果最后到賬到比實(shí)際的還多出百分之二十，而且大多數(shù)是主動(dòng)投降，最后只有四個(gè)人被抓進(jìn)去了。
流程是以客戶為中心，而不是以權(quán)力為中心，這樣的流程在救人，而不是在“砍人”。
總結(jié)一下，建立超高人效流程型組織的“砍人”三板斧：就是在企業(yè)內(nèi)部建立以客戶價(jià)值為中心的流程。
然后根據(jù)流程生成職位、建立團(tuán)隊(duì)，去重新再思考每一個(gè)部門和組織的存在價(jià)值，消滅一切對(duì)客戶不產(chǎn)生增值的多余流程和角色，減少冗余，迅速提高效率。
