今天讀了《任正非內(nèi)部講話》的第一章《走出國(guó)門，華為的征途是星辰大海》。感觸良多。

“在當(dāng)前行業(yè)數(shù)字化及網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，我們從研發(fā)集結(jié)了2000名高級(jí)專家及干部，奔赴戰(zhàn)場(chǎng)，與幾萬名熟悉場(chǎng)景的前線將士，結(jié)合在一起，形成一股鐵流。在機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)間，撲上去，撕開它，縱向發(fā)展，橫向擴(kuò)張?！覀冨e(cuò)過了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，世界的戰(zhàn)略高地我們沒有占據(jù)，我們?cè)俨荒苠e(cuò)過圖像時(shí)代。

……

我們要敢于聚焦目標(biāo)，飽和攻擊，英勇沖鋒。不惜使用范弗里特彈藥量，對(duì)準(zhǔn)同一城墻口，數(shù)十年持之以恒地攻擊。敢于在狹義的技術(shù)領(lǐng)域，也為人類做出“天氣預(yù)報(bào)”。努力在基礎(chǔ)科學(xué)上領(lǐng)先與以客戶為中心并不矛盾?？蛻粜枨笫菑V義的，不是狹義的?！?/p>

——摘自《任正非在“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會(huì)上的講話》

2016年10月28日晚間，任正非在深圳總部舉辦的“出征磨礪贏未來”研發(fā)將士出征大會(huì)上發(fā)表了以上講話。

讓2000名研發(fā)專家出征海外，華為在擔(dān)心什么？

一、擔(dān)憂錯(cuò)失技術(shù)變革的“機(jī)會(huì)窗”。任正非明確指出：“我們錯(cuò)過了語(yǔ)音時(shí)代、數(shù)據(jù)時(shí)代，不能再錯(cuò)過圖像時(shí)代?！彼庾R(shí)到，技術(shù)迭代的窗口期非常短暫，若不能在最關(guān)鍵時(shí)期搶占技術(shù)高地，華為將再次陷入被動(dòng)。因此他選擇“飽和攻擊”，直接派出有15～20年經(jīng)驗(yàn)的專家，快速響應(yīng)戰(zhàn)場(chǎng)需求。

二、擔(dān)憂華為在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域缺乏“場(chǎng)景理解能力”。任正非強(qiáng)調(diào)：“一線只具備賣產(chǎn)品并完成交付的能力，缺少解決客戶問題、幫助客戶成功的能力。”這意味著：華為過去是“產(chǎn)品導(dǎo)向”，但在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)代，必須轉(zhuǎn)向“客戶問題導(dǎo)向”；研發(fā)人員若不了解前線客戶的實(shí)際業(yè)務(wù)場(chǎng)景，就無法設(shè)計(jì)出真正有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案；他希望通過“研發(fā)與市場(chǎng)融合”，實(shí)現(xiàn)從“游擊隊(duì)”到“航母作戰(zhàn)”的轉(zhuǎn)變。

三、擔(dān)憂服務(wù)能力不足以支撐未來的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)。他說：“服務(wù)是我們進(jìn)攻中的重要防線……沒有多年的積累是不可能建立起來的?！?/p>

四、擔(dān)憂組織僵化，缺乏人才流動(dòng)與活力。任正非注意到：華為有近8萬研發(fā)人員，但“千軍萬馬過獨(dú)木橋”，晉升通道有限；派出2000名高級(jí)專家，既是為了前線作戰(zhàn)，也是為了激活組織、騰出崗位給年輕人；這是一種“結(jié)構(gòu)性的人才輪崗”，避免大公司病，保持組織敏捷。

因?yàn)檫@些擔(dān)憂，充滿危機(jī)意識(shí)的任正非提出了“走出國(guó)門”的計(jì)劃并付諸行動(dòng)，在任正非看來“走出國(guó)門，華為的未來就是星辰大?！?，任正非的自信來自哪里？華為走向“星辰大?！笨康氖鞘裁矗咳握堑淖孕沤^非盲目樂觀，而是建立在華為數(shù)十年如一日構(gòu)筑的、難以復(fù)制的堅(jiān)實(shí)根基之上。他的“星辰大?！敝畨?mèng)，源于對(duì)華為核心競(jìng)爭(zhēng)力的清醒認(rèn)知和戰(zhàn)略自信。

一、以客戶為中心的價(jià)值觀。這是華為所有戰(zhàn)略和行動(dòng)的“北極星”，是任正非自信的精神源泉。它不是一句口號(hào)，而是融入血液的準(zhǔn)則。當(dāng)2000名專家奔赴一線，其根本目的就是“背上自己制造的降落傘空降”，去最前線理解客戶痛點(diǎn)，確保華為的技術(shù)研發(fā)不偏離客戶需求的軌道。任正非相信，只要死死抓住客戶需求，華為就永遠(yuǎn)不會(huì)迷失方向。在充滿不確定性的“無人區(qū)”，“以客戶為中心”是華為最可靠的導(dǎo)航系統(tǒng)。

二、支撐華為“星辰大?！钡娜笥埠藢?shí)力

·歷時(shí)28年筑起的“服務(wù)長(zhǎng)城”。這是華為最令對(duì)手望而生畏的護(hù)城河，也是任正非自信的防御基石。

正如任正非所說，“網(wǎng)絡(luò)容量越來越大，越來越復(fù)雜，維護(hù)越來越困難”。任何新公司或“黑天鵝”都難以逾越這道需要時(shí)間、經(jīng)驗(yàn)和全球網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的防線。這道防線正在“逐步人工智能化”，從靜態(tài)的堡壘進(jìn)化為有感知、能預(yù)判、會(huì)思考的“智能生命體”。這使得華為在服務(wù)上“進(jìn)可攻、退可守”，為客戶提供穩(wěn)定可靠的網(wǎng)絡(luò)，本身就是最強(qiáng)的銷售武器。

·“力出一孔”的戰(zhàn)略聚焦與飽和攻擊。這是華為在技術(shù)上攻城略地的方法論，是任正非自信的進(jìn)攻利器。

“范弗里特彈藥量”，這個(gè)比喻形象地說明了華為的戰(zhàn)略——不在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗力量，而是敢于在認(rèn)定的戰(zhàn)略方向（如圖像時(shí)代）上，投入遠(yuǎn)超對(duì)手的人力、物力和財(cái)力，“對(duì)準(zhǔn)一個(gè)城墻口持續(xù)沖鋒”。研發(fā)是引擎，華為近8萬研發(fā)人員、每年將銷售收入10%以上投入研發(fā)的承諾，確保了“彈藥”的充足。這使華為有能力在核心技術(shù)上從追趕者變?yōu)轭I(lǐng)先者，甚至“為人類做出天氣預(yù)報(bào)”。

·“開放、自我批判”的組織學(xué)習(xí)能力。這是華為保持活力、避免大公司病的免疫系統(tǒng)，是任正非自信的組織保障。

“深淘灘，低作堰”：“深淘灘”意味著永不滿足，持續(xù)挖掘內(nèi)部潛力，艱苦奮斗。它體現(xiàn)在派出專家上前線、高管成為“一線仆人”的組織文化中?！暗妥餮摺币馕吨婚_“天價(jià)”，與客戶、合作伙伴分享利益，構(gòu)建共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這為華為贏得了長(zhǎng)期的信任與合作，而非一時(shí)的暴利。

向?qū)κ謱W(xué)習(xí)：任正非強(qiáng)調(diào)“不帶成見地去認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，認(rèn)真向他們學(xué)習(xí)好的東西”。從早期的“師從IBM”，到后來對(duì)標(biāo)亞馬遜、谷歌，華為強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力使其能快速吸收全球最佳實(shí)踐。

綜上所述，任正非的自信和華為的遠(yuǎn)征，靠的不是運(yùn)氣，而是一套環(huán)環(huán)相扣、動(dòng)態(tài)進(jìn)化的戰(zhàn)略系統(tǒng)：靠的是“以客戶為中心”的堅(jiān)定價(jià)值觀作為精神羅盤?？康氖恰坝脮r(shí)間砌成的服務(wù)長(zhǎng)城”作為防御基石，讓華為立于不敗之地。靠的是“聚焦戰(zhàn)略的飽和攻擊”作為進(jìn)攻利器，讓華為能撕開機(jī)會(huì)窗?？康氖恰伴_放謙遜、艱苦奮斗”的組織活力作為內(nèi)在引擎，讓華為能持續(xù)進(jìn)化。

任正非的“星辰大?！?，是有方向的航行（客戶需求），是有甲板的巨艦（服務(wù)體系），是有火力的炮陣（研發(fā)聚焦），更是有永動(dòng)引擎的船體（組織學(xué)習(xí)）。他擔(dān)憂，是為了看清風(fēng)險(xiǎn)；他自信，是因?yàn)槿A為已經(jīng)鍛造好了應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)、駛向深藍(lán)的全部條件。

面對(duì)國(guó)內(nèi)青少年語(yǔ)言藝術(shù)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、消費(fèi)力下降、新生兒降低等問題，我們公司也提出了“出海”的規(guī)劃，希望走出國(guó)門的發(fā)展戰(zhàn)略。那我們應(yīng)該從任正非和華為身上學(xué)到什么？我們應(yīng)該建立什么？警惕什么？

[if !supportLists]一、[endif]從任正非身上學(xué)到什么？

·學(xué)到“以終為始”的戰(zhàn)略定力

任正非的所有決策，無論是“飽和攻擊”還是“深淘灘”，都緊緊圍繞“活下去”和“成為世界領(lǐng)先”這兩個(gè)終極目標(biāo)?；由倌甑慕K極目標(biāo)是什么呢？是提升全球華人青少年的語(yǔ)言表達(dá)能力？是成為全球青少年了解中華文化的橋梁？還是成為國(guó)際一流的語(yǔ)言藝術(shù)平臺(tái)？只有明確了終極目標(biāo)，讓所有戰(zhàn)術(shù)都為此服務(wù)，不被短期挫折干擾，我們才有可能走向成功。

·學(xué)到“以客戶為中心”的絕對(duì)純粹

華為派研發(fā)專家上前線，就是為了理解客戶需求，幫客戶成功。花樣少年“出?！?，我們的客戶不再是國(guó)內(nèi)的家長(zhǎng)，而是海外的華人家庭、對(duì)中華文化感興趣的國(guó)際家庭、以及當(dāng)?shù)氐慕逃献鞣?。我們就要深刻理解他們?duì)“語(yǔ)言藝術(shù)”和“文化體驗(yàn)”的核心訴求，這是成功的唯一前提。

·學(xué)到“深淘灘，低作堰”的長(zhǎng)期主義

華為的“深淘灘”是苦練內(nèi)功，“低作堰”是與伙伴分享利益，共建生態(tài)?；由倌辍俺龊！辈皇侨ァ案罹虏恕?，而是去“種樹”。要舍得在課程研發(fā)、師資培養(yǎng)、本地化上投入（深淘灘）；初期要愿意讓利給當(dāng)?shù)厍?、學(xué)校，建立共生關(guān)系（低作堰）。

[if !supportLists]二、[endif]在準(zhǔn)備“出海”之前，我們應(yīng)該建立什么？

·建立“跨文化融合”的核心產(chǎn)品力

產(chǎn)品不能簡(jiǎn)單漢譯英、英譯漢，不是簡(jiǎn)單的朗誦。要建立一支“文化翻譯官”團(tuán)隊(duì)，將中國(guó)故事、語(yǔ)言藝術(shù)與當(dāng)?shù)匚幕徝?、教育理念相結(jié)合。開發(fā)出如既有中國(guó)內(nèi)核，又受全球青少年歡迎的課程和展演形式。

·建立“本地化共生”的運(yùn)營(yíng)服務(wù)體系

要學(xué)習(xí)華為“服務(wù)是我們的防線”的意識(shí)，讓“服務(wù)”深入我們的骨髓。師資本地化，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐娜A裔或熱愛中華文化的老師，他們更懂本地孩子。建立合作伙伴生態(tài)，與當(dāng)?shù)貒?guó)際學(xué)校、華人社團(tuán)、社區(qū)文化中心建立深度合作，成為他們信賴的“中華語(yǔ)言藝術(shù)解決方案提供者”，而非單純的競(jìng)爭(zhēng)者。

·建立“品牌價(jià)值”而非“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”的營(yíng)銷策略

要避免陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。要學(xué)習(xí)華為，通過高價(jià)值服務(wù)建立品牌。例如，為學(xué)員提供與國(guó)際大師線上對(duì)話、參加國(guó)際青少年藝術(shù)節(jié)、獲得權(quán)威認(rèn)證等機(jī)會(huì)，讓家長(zhǎng)認(rèn)為您的平臺(tái)是通往更廣闊世界的“護(hù)照”和“舞臺(tái)”。

·建立“敏捷堅(jiān)韌”的出海小分隊(duì)，或者海外小分隊(duì)

可以模仿華為“2000名專家出征”。不要鋪大攤子，先組建一支精干的“先遣隊(duì)”，成員需兼具語(yǔ)言藝術(shù)專業(yè)能力、跨文化溝通能力和市場(chǎng)開拓精神。授予他們充分決策權(quán)，讓他們?cè)谀繕?biāo)市場(chǎng)一線“聽見炮火”，快速迭代試錯(cuò)。即使現(xiàn)在不具備這些人力，也要在當(dāng)?shù)卣业竭@樣的合作者，但國(guó)內(nèi)必須又可以與當(dāng)?shù)睾献髡邷贤ǖ娜瞬?。這在人才梯隊(duì)建設(shè)上是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

三、任何決策都可能會(huì)失敗，那我們應(yīng)該警惕什么？

·警惕“文化傲慢”與“生硬輸出”

認(rèn)為中華文化博大精深，就必須被接受。要保持謙卑，秉持“文化交流”而非“文化灌輸”。產(chǎn)品是“菜”，要符合當(dāng)?shù)亍翱谖丁?。時(shí)刻問自己：這對(duì)當(dāng)?shù)睾⒆佑惺裁磧r(jià)值和樂趣？

·警惕“盲目復(fù)制”國(guó)內(nèi)成功模式

將國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品、模式照搬到海外，可能水土不服?？梢圆捎谩霸圏c(diǎn)”策略。選擇一兩個(gè)文化包容性強(qiáng)、華人基礎(chǔ)好的城市（如新加坡、溫哥華、悉尼等）作為起點(diǎn)，跑通一個(gè)可盈利、可復(fù)制的“最小化可行模型（MVP）”后，再考慮橫向擴(kuò)張。

·警惕“人才陷阱”

要么派去的國(guó)內(nèi)老師不懂當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，要么招聘的本地員工不懂我們的核心理念，造成“兩張皮”。可以建立“總部-本地”一體化的人才培養(yǎng)和價(jià)值觀傳導(dǎo)機(jī)制。讓國(guó)內(nèi)核心團(tuán)隊(duì)與本地化團(tuán)隊(duì)充分融合，形成共同的使命和愿景。

·警惕“失血式”投入

海外市場(chǎng)培育周期長(zhǎng)，若初期投入過大且沒有清晰的財(cái)務(wù)模型，可能導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。要學(xué)習(xí)華為的財(cái)務(wù)管理智慧，“范弗里特彈藥量”要打在已驗(yàn)證的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。做好嚴(yán)格的預(yù)算和復(fù)盤，確保每一筆錢都花在建立長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力上。

我們的“星辰大?！?，是為全球青少年開啟一扇用中文進(jìn)行藝術(shù)表達(dá)和文化交流的窗口。這是一項(xiàng)兼具商業(yè)價(jià)值與文化意義的偉大事業(yè)。我們需要帶著任正非式的危機(jī)感、謙卑心和戰(zhàn)略耐心，去“深淘灘”打磨獨(dú)一無二的產(chǎn)品，去“低作堰”構(gòu)建合作共贏的生態(tài)。這條路絕非坦途，但一旦走通，我們的花樣少年就不只是一場(chǎng)展演，更是一個(gè)富有生命力的文化品牌。