#0707 周四話題

A同學(xué)是某互聯(lián)網(wǎng)公司的資深培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，也是一路陪著公司成長起來的老員工。為公司業(yè)務(wù)發(fā)展做出了很大貢獻(xiàn)。

2年前，公司外聘了一位大學(xué)校長，A同學(xué)開始向她匯報，校長非常強(qiáng)勢，關(guān)注事不關(guān)注人，2年期間，發(fā)生了很多磨合，不過A同學(xué)很有韌勁，在校長的磨礪下，也做出了不少成績。

最近半年，A同學(xué)和校長的關(guān)系日趨緊張，而且工作價值感越來越低，于是提出離職。你作為HR負(fù)責(zé)人，很想替公司留下A同學(xué)，請問你會怎么做？怎么談？

這也是一個真實(shí)案例，期待大家談?wù)勀銈兊挠^點(diǎn)。

1、這家公司成立了7年，A同學(xué)待了6年，感情深厚；

2、A同學(xué)跟校長提了離職，校長不同意，HR從校長處得知她要離職；

3、組織處于爬坡期，前兩年戰(zhàn)略調(diào)整，剛剛穩(wěn)定下來；

4、組織架構(gòu)：人力和大學(xué)各為獨(dú)立一級部門，大學(xué)下設(shè)四個部門，A同學(xué)是其中的內(nèi)訓(xùn)部

公司差不多2500人，HR的編制是70左右，HR之前是六模塊，從今年開始調(diào)整成三支柱，大學(xué)的編制是25左右。A同學(xué)是內(nèi)訓(xùn)負(fù)責(zé)人，昨天的案例中智囊1群楊老師朋友是BP負(fù)責(zé)人，單獨(dú)負(fù)責(zé)拎的項(xiàng)目業(yè)績都非常不錯，更正一下信息

非常感謝楊老師的好話題，昨天有點(diǎn)忙，今天才來共創(chuàng)，我今天也都還在思考這個問題。

我想從兩個層面思考：

第一，【新員工的保留問題】

如果我作為HR的負(fù)責(zé)人，我想留下A同學(xué)，該如何做？

如果我是HR，我保留A同學(xué)的前提是我認(rèn)為A同學(xué)為公司創(chuàng)造價值的。所呈現(xiàn)的信息中看到的確是想保留A同學(xué)的，大概原因是A同學(xué)在公司時間比較長，對公司熟悉；其次是A同學(xué)的工作業(yè)績還不錯。

如果我要保留他，做法和步驟如下：

1、【調(diào)研】與公司老板、他身邊比較好的同學(xué)了解對A同學(xué)的看法，一方面可以側(cè)面獲得A同學(xué)的工作反饋，另外一方面可了解到他本人的一些看法

2、【溝通】我會和A同學(xué)做一次深度的溝通，首先會了解他個人的想法，也深入挖掘他的訴求點(diǎn)，尊重他的意愿。如果他的確是有更好的選擇，我其實(shí)會建議他換個環(huán)境，但是歡迎他隨時回家。如果他只是和校長不對付，那我就會根據(jù)他的需求，給他重新規(guī)劃他的職業(yè)發(fā)展路徑。

3、【尊重決策】無論是去還是留，都需要尊重他的最終決策，讓他全程心里是清晰感受到公司對他想留下來的態(tài)度的。這個過程全程需要共情。

第二，【新員工和老員工沖突處理】

其實(shí)隨時公司發(fā)展，不斷會引進(jìn)新的更優(yōu)秀的人才是非常正常，老員工也需要與時俱進(jìn)，發(fā)揮老員工應(yīng)有的價值。如果我是HRM，在處理新老員工沖突問題，我有2個思路：

1、尋找新老員工沖突的內(nèi)因。

我在百度上尋找到一張圖，分享給大家。新老員工的沖突包括價值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求和行為方式。新員工往往在年齡上偏低，在工作和職業(yè)規(guī)劃上的選擇更為理想化，興趣也不是很長久，公司選擇上更多偏于感性的認(rèn)識、對公司的期望很高，敢于冒險。另外一個，新員工很容易會對老員工產(chǎn)生威脅，比如案例中說的公司外聘了一位大學(xué)校長，A同學(xué)開始向她匯報，校長非常強(qiáng)勢，關(guān)注事不關(guān)注人，2年期間，發(fā)生了很多磨合。

2、解決辦法：

1、公司建立科學(xué)公平的人才激勵機(jī)制。

我們無法判斷校長能力怎么樣，A同學(xué)工作能力怎么樣。工作業(yè)績產(chǎn)出需要客觀公平合理，這樣才能服眾。當(dāng)考核方式科學(xué)了，A同學(xué)也不會經(jīng)常受委屈吧。如果能力不行，他可能就會自己走了，而且是心服口服。如果能力是OK，那可能是公司沒有把他放在很好的位置，他心里肯定也是憋屈的。

2、平衡新老員工的利益點(diǎn)。

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。如果僅僅是個別老員工的薪酬低于新員工的話，波動不大；如果是普遍現(xiàn)象，那么就值得深究了。

3、幫老員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和提升

對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。

4、企業(yè)文化

從上至下，需要突出公司公平、公開、公正、結(jié)果導(dǎo)向等的企業(yè)文化氛圍。一個有領(lǐng)導(dǎo)魅力的人，在新老員工的眼中都會成為學(xué)習(xí)的典范，也就能加快新老員工的融合、促進(jìn)奮發(fā)。同時，企業(yè)文化中也要涵蓋公正、公開，包括領(lǐng)導(dǎo)者從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛，在出現(xiàn)新老員工沖突時能夠具體問題具體分析，不偏不倚，不急不躁，才能幫助新員工順利度過適應(yīng)期，幫助老員工順利接納新員工。

最后想說的：

這些舉措都是為了更好的促進(jìn)新老員工的和平共處，但是需要指出的是一團(tuán)和氣、安寧的企業(yè)氛圍對于組織的變革和創(chuàng)新也會有負(fù)面影響，包括員工對待革新的冷漠態(tài)度、不配合甚至躲避。同時過于安逸的企業(yè)文化也會造成員工不思進(jìn)取的工作態(tài)度，這一點(diǎn)一旦形成，新員工將很快被同化，企業(yè)的發(fā)展就很可能出現(xiàn)遲滯。因此，一部分沖突可以幫助企業(yè)發(fā)展管理中存在的問題，激發(fā)企業(yè)改變現(xiàn)狀、突破困境的愿望，可以通過鼓勵員工提意見和建議的方式來默認(rèn)沖突，就像鯰魚效應(yīng)一樣，對企業(yè)的生長活力有促進(jìn)作用。