牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現(xiàn)象。它指的是，事件的起始點只是發(fā)生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。
牛鞭在掌鞭人的手里只是稍微一抖動，在鞭梢就會產(chǎn)生非常大的變化，牛鞭效應在社會學上的影響是，事件的起始點只是發(fā)生了微小的變化，越向外傳遞，波動的幅度就越大。
這種現(xiàn)象在供應鏈的表現(xiàn)最顯著，銷售過程中的需求變異放大現(xiàn)象被通俗地稱為“牛鞭效應”。
它是市場營銷中普遍存在的高風險現(xiàn)象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環(huán)境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產(chǎn)、供應、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。
理論上說，企業(yè)可以采取一些措施來規(guī)避或化解需求放大變異的影響，如訂貨分級管理、加強入庫管理、合理分擔庫存責任、縮短提前期、實行外包服務、規(guī)避短缺情況下的博弈行為等等。
牛鞭效應是受不確定性影響，同時又加劇了不確定性的一種現(xiàn)象，營銷中的牛鞭效應的產(chǎn)生是因為上級供應商是基于下級供應商的需求預測來決定自己的訂貨，為了應付不確定性帶來的波動，供應商就需要根據(jù)最保守數(shù)字進行儲備，那么這種儲備在一般情況下就肯定比下游的真實需求要擴大，假如說需求的中心值是10，波動范圍是上下5，那么上游供應商就要按15來備貨，那么當下游的需求忽然增加的時候，比如從10變動到20，供應商按原來的波動比例就要貯備30個，變動的幅度開始加大，同理，當這種波動向更上游傳遞的時候，波動的幅度就越來越大，從而產(chǎn)生牛鞭效應。
牛鞭效應在經(jīng)濟活動中經(jīng)常發(fā)生，1985年個人電腦記憶晶片的價格低廉并且貨源充足，銷售卻下滑18%，美國的業(yè)者遭受25%～60%的虧損。但是在1986年后期，突然發(fā)生的短缺，卻因恐慌與超量訂購，從而使短缺加劇，結果同樣的晶片價格上漲100%～300%。
類似的需求暴起暴落發(fā)生在1973年到1975年的半導體產(chǎn)業(yè)。在訂單大量增加，造成整個產(chǎn)業(yè)缺貨與交貨時間遲延之后，需求量卻隨后暴跌，你需要任何產(chǎn)品，馬上就可以拿到。
幾年之內，西門子、賽格尼北方電訊、霍尼韋爾，以及史林伯格等全都經(jīng)由購買走下坡路的半導體制造公司而進入這個產(chǎn)業(yè)。
在1989年中期的通用汽車、福特和克萊斯勒，就如同《華爾街日報》所說的“因生產(chǎn)的汽車遠高于銷售量，經(jīng)銷商庫存不斷累積。這些公司閑置工廠，并以多年來所未見的高比率解雇工人?！闭麄€國家的經(jīng)濟也常經(jīng)歷這種經(jīng)濟學者所稱“存貨加速器理論”(Inventory accelerator theory)的商業(yè)景氣循環(huán)—需求小幅上揚，導致庫存過度增加，然后引起滯銷和不景氣。
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