兩個(gè)月前，我在公司內(nèi)部做了一次杰克·韋爾奇《贏》的讀書分享，結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)談管理團(tuán)隊(duì)的理念，本篇文章是基于分享發(fā)言整理而成，分享給大家。

杰克·韋爾奇出過三本書，第一本是《杰克·韋爾奇自傳》，第二本是《贏》，第三本是《商業(yè)的本質(zhì)》。我很早就看過杰克·韋爾奇的自傳，而《贏》是2011年看的。當(dāng)時(shí)我?guī)Я艘粋€(gè)規(guī)模不小的團(tuán)隊(duì)，自己也總結(jié)了很多帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，這本書看過之后大有相見恨晚的感覺。因?yàn)樽约好鞯暮芏喑晒?jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)，在這本書中都有總結(jié)。杰克·韋爾奇所倡導(dǎo)的GE管理理念是我高度認(rèn)同的，我們公司現(xiàn)在也要求管理層學(xué)習(xí)《贏》。在我們團(tuán)隊(duì)，我要求我們的總監(jiān)、經(jīng)理、主管、組長都去閱讀這本書。

《贏》分為四個(gè)部分：

1. 第一部分談到基本的、共通的公司管理和團(tuán)隊(duì)管理的原則；
2. 第二部分談到公司如何贏得市場競爭，是公司相關(guān)的話題；
3. 第三部分談到在整個(gè)行業(yè)中如何確定你的戰(zhàn)略以及應(yīng)對(duì)整個(gè)行業(yè)的競爭；
4. 第四部分關(guān)于個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃，如何取得工作與生活的平衡。

本次分享主要介紹前兩部分，也就是前十章關(guān)于共同原則和公司管理的部分。首先，為什么我們要學(xué)習(xí)《贏》？這要回到我們自身來審視：

丁香園過去在我的印象中是一家慢公司，尤其是過去我們部門：崇尚不要有管理層級(jí)；讓每個(gè)人自由發(fā)揮自我驅(qū)動(dòng)；崇尚無為而治。這頗有一點(diǎn)老子的哲學(xué)理念：小國寡民，雞犬之聲相聞，老死不相往來。

但效果如何呢？當(dāng)部門的團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到一百多人的時(shí)候，幾乎是半癱瘓的狀態(tài)。大部分人做事情慢吞吞的，沒有人知道有多少產(chǎn)品線，項(xiàng)目總是沒有deadline，進(jìn)度總是沒有反饋，也沒有人為結(jié)果負(fù)責(zé)，好像一切事情都推不動(dòng)。

如今，我們公司已經(jīng)近千人的規(guī)模，我們事業(yè)部也有兩百多人，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競爭已經(jīng)進(jìn)入下半場，未來幾年將真正角逐出誰是最后的贏家。在這個(gè)刺刀見紅的白熱化肉搏戰(zhàn)當(dāng)中，如果我們還是停留在慢公司階段的話，很可能會(huì)失去勝機(jī)。因此丁香園的高管達(dá)成的共識(shí)就是我們一定要快速的向前跑，我們要成為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療領(lǐng)域最后的贏家。那么《贏》這本書就從個(gè)人的角度、公司的角度和行業(yè)的角度告訴我們?nèi)绾稳ト〉泌A這個(gè)結(jié)果。

第一章 使命和價(jià)值觀

去年八月，我們公司高管聚在一起開了兩次很長的會(huì)議。公司全體高管付出了這么多的時(shí)間成本去做了什么呢：討論公司的「使命」、「愿景」和「價(jià)值觀」。我們?yōu)槭裁匆プ鲞@件事呢？《贏》在第一章就告訴了我們答案：一個(gè)優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司，一定要有很明確的「使命」、「愿景」和「價(jià)值觀」，才能支撐公司長期取得「贏」的結(jié)果。

蘋果公司的使命是什么呢？是：「提供無與倫比的良好的產(chǎn)品體驗(yàn)，帶給人們無法想象的電子消費(fèi)體驗(yàn)」；阿里巴巴的使命眾所周知，那就是：「讓天下沒有難做的生意」；丁香園也有自己的使命：「連接醫(yī)療健康領(lǐng)域利益相關(guān)者，打造數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)，讓大眾享受可信賴的醫(yī)療服務(wù)」。

一個(gè)有使命的公司一定是有價(jià)值觀的。價(jià)值觀是什么？它不是公司的規(guī)章制度，因?yàn)橐?guī)章制度是一個(gè)很明確的要求，而價(jià)值觀是更宏觀的東西，告訴我們公司的每一個(gè)人，我們?cè)趺礃幼鍪呛玫?，怎么樣做是不好的，它引?dǎo)我們向好的方向去做。只有整個(gè)公司的同事在價(jià)值觀上達(dá)成高度一致，這個(gè)公司才能不產(chǎn)生內(nèi)部的分裂和內(nèi)耗，這樣我們才能夠變成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)，有非常強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。

丁香園的價(jià)值觀，其實(shí)都是大白話：

我們要求正直誠信；我們要求坦誠透明；我們要求敢于擔(dān)當(dāng)，特別是領(lǐng)導(dǎo)者要具有擔(dān)當(dāng)精神；第四個(gè)要求心態(tài)開放，你不能是心態(tài)封閉的人；我們要求全情投入；我們要求人人平等，尊重彼此，不因?yàn)槁毼缓头止げ煌ケ梢曂拢覀兿Ｍ茉煲粋€(gè)人人平等的文化；最后我們要求漸進(jìn)創(chuàng)新。

這是丁香園秉承的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀告訴我們作為一個(gè)員工，在公司規(guī)章制度和勞動(dòng)手冊(cè)之外，我們應(yīng)該怎么樣去做，什么樣的行為是對(duì)的，是鼓勵(lì)去做的，是公司所希望塑造的。

《贏》第一章就介紹到了價(jià)值觀。GE是怎么強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀的？就是在公司大大小小的會(huì)議上，持續(xù)不斷地重申有關(guān)使命的問題，每個(gè)角色、項(xiàng)目都要和公司的使命掛鉤。GE的價(jià)值觀也有很多條，在實(shí)踐當(dāng)中這些價(jià)值觀一定要去貫徹、去考察。

杰克·韋爾奇在第一章也提到，當(dāng)一些公司嚴(yán)重違反價(jià)值觀的時(shí)候就會(huì)走向衰落，比如安然公司作為一家能源巨頭垮掉了，還有安達(dá)信違背自己的價(jià)值觀去做假帳，公司最后轟然倒下。其實(shí)價(jià)值觀這個(gè)東西從短期看好像不是特別重要，但是從長期看它塑造了一家公司最根本的競爭力。

當(dāng)我?guī)б粋€(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我希望這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，大家是追求一個(gè)共同的目標(biāo)；在做事情的方式上，對(duì)事情的認(rèn)知上能夠達(dá)到一致。如果大家對(duì)一個(gè)事情的看法都不一樣，有的人認(rèn)為可以松松散散，有的人認(rèn)為應(yīng)該更嚴(yán)格，那團(tuán)隊(duì)就會(huì)出現(xiàn)問題，會(huì)出現(xiàn)內(nèi)耗，最終無法達(dá)到目標(biāo)。價(jià)值觀的意義在于統(tǒng)一大家的思想、統(tǒng)一大家的目標(biāo)、統(tǒng)一大家的行動(dòng)，這樣我們才能成為一個(gè)非常有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，才有可能在市場競爭中取得勝利。

第二章 坦誠

坦誠是我特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，在我自己過去的職業(yè)生涯，帶團(tuán)隊(duì)有過十多年的經(jīng)驗(yàn)，我發(fā)現(xiàn)坦誠是團(tuán)隊(duì)管理的基石，如果不坦誠任何事情都不要去談了。當(dāng)團(tuán)隊(duì)沒有坦誠氛圍的時(shí)候，很多小事就會(huì)發(fā)酵，會(huì)被誤解成一個(gè)很嚴(yán)重的問題。員工和員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間、員工和公司之間會(huì)相互猜疑。這種不坦誠的團(tuán)隊(duì)我自己也經(jīng)歷過，也見過很多。那么什么叫做不坦誠呢？舉一個(gè)例子：

去年行政部門進(jìn)行固定資產(chǎn)盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)大家辦公電腦網(wǎng)卡mac地址，當(dāng)時(shí)我們部門很多人就私下揣測公司為什么要統(tǒng)計(jì)我們的網(wǎng)卡mac地址，是不是想監(jiān)控我們的上網(wǎng)行為，想偷窺我們每天上班在干什么？然后就以訛傳訛，沸沸揚(yáng)揚(yáng)。那是我剛剛接手CTO發(fā)生的事件，當(dāng)然事后發(fā)現(xiàn)有人在刻意指使。

這個(gè)事件背后僅僅是一個(gè)固定資產(chǎn)的盤點(diǎn)。為什么會(huì)發(fā)酵？因?yàn)檫^去這個(gè)團(tuán)隊(duì)沒有坦誠溝通的習(xí)慣，大家都是自己私下揣測的，當(dāng)事情發(fā)生的時(shí)候不是把問題說出來，不是向同事、領(lǐng)導(dǎo)和公司反饋，而是自己關(guān)起門來私下傳小道消息，互相之間猜測公司干了什么勾當(dāng)。這樣的團(tuán)隊(duì)，就是一個(gè)沒有信任關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，各種各樣的問題都會(huì)出現(xiàn)。

怎樣才能做到坦誠呢？當(dāng)我接手這個(gè)團(tuán)隊(duì)，花了很大的力氣，花了很長的時(shí)間，一點(diǎn)一點(diǎn)塑造坦誠的文化。整個(gè)事業(yè)部兩百二十多人，目前還不是每個(gè)人都培養(yǎng)出了坦誠溝通的習(xí)慣，但是在我們的總監(jiān)和經(jīng)理層級(jí)，已經(jīng)逐步建立了坦誠溝通的文化。是如何建立的呢？

一、領(lǐng)導(dǎo)自己必須要坦誠

如果領(lǐng)導(dǎo)自己都不坦誠，事事隱瞞，當(dāng)面一套背后一套，別人根本不信服他，那么坦誠溝通的文化就無法建立，各種小道消息、八卦流言就會(huì)四散而起。這是很可怕的事情，一旦有流言四散，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就會(huì)被嚴(yán)重削弱。

在喬布斯自傳中，最后一章是他寫的自白，其中有這樣一段：

我們相互間坦誠到殘酷的地步，任何人都可以跟我說，我就是一堆狗屎，我也可以這樣說他們。我們有過一些激烈的爭吵，互相吼叫，那可以說是我最美好的一段時(shí)光。我在別人面前說：「羅恩，那個(gè)商店看起來像坨屎」的時(shí)候沒什么不良感覺?；蛘呶視?huì)說：「天啊，我們他媽的把這個(gè)工藝搞砸了」，就當(dāng)著負(fù)責(zé)人的面。這就是我們的規(guī)矩：「你就得超級(jí)誠實(shí)」。

我有時(shí)候?qū)e人很嚴(yán)厲，可能沒有必要那么嚴(yán)厲。我還記得里德(喬布斯的小兒子) 6歲時(shí)，他回到家，而我那天剛解雇了一個(gè)人，我當(dāng)時(shí)就在想，一個(gè)人要怎樣告訴他的家人和幼子他失業(yè)了?？隙ê懿缓檬?。但是必須有人去做這樣的事。我認(rèn)為確保團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀始終是我的責(zé)任，如果我不去做這件事，沒有人會(huì)去做。

對(duì)，我們通過很多渠道得知喬布斯是一個(gè)暴君，但是你看到喬布斯自己內(nèi)心的獨(dú)白，他就是一個(gè)坦誠的踐行者，他的坦誠達(dá)到了一個(gè)殘酷的地步，撕碎了一個(gè)人自尊的面紗，直指問題最真實(shí)的一面。

在喬布斯時(shí)代，你會(huì)看到蘋果在產(chǎn)品上的統(tǒng)治力是多么的強(qiáng)大，為什么iPhone是喬布斯做出來的而不是別人做出來的；為什么喬布斯去世之后，蘋果公司的創(chuàng)新力在不斷的衰弱；為什么iPhone開啟了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。正是因?yàn)橛羞@樣的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人撕掉了所有虛偽的東西，直指事情的本質(zhì)，如果沒有坦誠的態(tài)度，這些都是做不到的。

當(dāng)然我不能說每個(gè)人都要坦誠到近乎粗魯，彼此互相對(duì)罵。但是我們要做到，當(dāng)彼此之間發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候，要指出來而不是回避，回避只會(huì)讓問題變得更嚴(yán)重。我們一定要堅(jiān)持坦誠的態(tài)度，這是團(tuán)隊(duì)管理的基石。我寫過一篇《坦誠的力量》大家可以看看。

《贏》也提到了如何做到坦誠：

1. 每一個(gè)人，每一個(gè)管理者從自身做起；
2. 長久地堅(jiān)持下來；
3. 我們要做一些勇敢的決定，不要回避那些不好意思開口的話。

比如有一個(gè)下屬的表現(xiàn)是不好的，但是你不想得罪任何人，你想給團(tuán)隊(duì)塑造出一個(gè)好好先生的形象，有問題我也不說，就算說也是用一種很委婉的方式，這些都是不坦誠的態(tài)度。

你心里其實(shí)對(duì)他不滿意，但是又不告訴他，這個(gè)問題醞釀到很嚴(yán)重的程度，結(jié)果就是他做不好事情，拖累公司拖累你的業(yè)績。這個(gè)員工不會(huì)因?yàn)槟愕陌荻屑つ?，他?huì)覺得自己在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中沒有任何成長，在他離開的時(shí)候很可能反而怨恨你。作為中國人，我們總是希望避免沖突，但事實(shí)上逃避無助于問題的解決。

從我這么多年的經(jīng)驗(yàn)來看：當(dāng)你意識(shí)到潛在的問題之后，你最好及時(shí)去解決，問題出現(xiàn)了，一定會(huì)以最壞的結(jié)果爆發(fā)出來。任何掩蓋或者試圖拖延問題的行為，最終都會(huì)導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果發(fā)生，所以最正確的做法就是勇敢地捅破膿包，如果有問題，讓它早爆發(fā)，一次性處理，而不是拖拖拉拉。這是在處理問題的時(shí)候我們就要秉承一個(gè)坦誠的態(tài)度，所以這是我說的身體力行的坦誠。

二、我們要做到有勇氣

對(duì)同事要有勇氣，敢于指出他們的問題，特別是表現(xiàn)不好的員工，要做到批評(píng)管理，我為什么不給你加薪，為什么不給你年終獎(jiǎng)，我為什么解雇你，這些談話和沖突，會(huì)讓你感覺不舒服。特別是你和很多表現(xiàn)不好的同事談話的時(shí)候，他的反抗和情緒反過來會(huì)影響到你。但是你要知道，你要在做正確的事情，你必須要有這樣的勇氣。

三、坦誠意味著你要公開和透明的做事情

做任何事情和決定你要讓所有人知道你為什么這么做，理由是什么？堂堂正正不藏著掖著，我們很多的領(lǐng)導(dǎo)和管理者喜歡偷偷摸摸做事情，他們會(huì)覺得這個(gè)事情公布出去好多人有意見，處理起來很麻煩，悄悄把事情搞定就完了，這樣并不對(duì)，容易讓公司流言四起，你沒有一個(gè)公開透明的態(tài)度，團(tuán)隊(duì)就無法形成一個(gè)良好的、坦誠溝通的氛圍。

最后，坦誠是一把雙刃劍。要求員工坦誠，也要求你坦誠，你不坦誠，你的團(tuán)隊(duì)也不會(huì)坦誠的，這就是一個(gè)對(duì)管理者提出的要求。

第三章 考評(píng)

績效考評(píng)要力求公平和有效，簡單說就是一句話—— 區(qū)別對(duì)待，賞罰分明。

我剛來丁香園的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我們部門是吃大鍋飯的，賞罰不分。整個(gè)部門一年只考評(píng)一次，而且到了年底考評(píng)規(guī)則也很模糊，就是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人自己關(guān)起門來給所有員工打分，一百多人憑感覺就打分了，這是一種不好的做法。

當(dāng)我給予團(tuán)隊(duì)管理者考評(píng)權(quán)限的時(shí)候，一些管理者也是不合格的。有些人提交到我這里的打分結(jié)果都是「好好先生」。最極端的，有團(tuán)隊(duì)Leader交過來的考評(píng)成績所有人都是A和B，都是那前20%，只有優(yōu)秀和卓越，連良好都沒有，那這不就是吃大鍋飯么？

一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，既有表現(xiàn)優(yōu)秀的人，也有表現(xiàn)一般的人，和表現(xiàn)相對(duì)來說不怎么好的人，作為一個(gè)管理者就是要區(qū)別對(duì)待 ：對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的人，我們應(yīng)該對(duì)其重獎(jiǎng)，激勵(lì)他做得更好；表現(xiàn)差的人我們就要對(duì)他提出警告，要求他們改進(jìn)自己的工作。如果我們總是當(dāng)好好先生，每個(gè)人都是優(yōu)秀和卓越，會(huì)嚴(yán)重傷害那些真正表現(xiàn)優(yōu)秀的人，他們會(huì)想：「啊，原來我辛辛苦苦一年到頭，得到的其實(shí)和最差的人是一樣的，年終獎(jiǎng)也差不多，大家都一個(gè)樣，那我為什么還要努力工作呢？」

我來丁香園之后，對(duì)一個(gè)一線員工留下很深的印象，覺得他素質(zhì)很好，但是他當(dāng)時(shí)的工作表現(xiàn)非常消極。我去調(diào)查他過去的情況，發(fā)現(xiàn)他曾經(jīng)連續(xù)幾年獲得公司級(jí)的優(yōu)秀員工。于是我就找他談，開門見山問他作為一個(gè)多年優(yōu)秀員工，為什么現(xiàn)在表現(xiàn)這么差？

他告訴我，他覺得在公司看不到希望：「表現(xiàn)再好也得不到晉升和獎(jiǎng)金，其他人表現(xiàn)的再差和他得到的是一樣的，那為什么要好好表現(xiàn)呢？我在這個(gè)公司未來和前途在哪兒？」。這就是管理者的失職，我給他設(shè)立了新的目標(biāo)，給他明確的承諾。果然他的表現(xiàn)越來越優(yōu)秀，很快提拔到經(jīng)理崗位。

這個(gè)真實(shí)案例告訴我們作為管理者，一定要區(qū)別對(duì)待，賞罰分明，我們要做2-7-1的區(qū)分?？冃Э荚u(píng)在推行的時(shí)候，習(xí)慣了吃大鍋飯的人一定會(huì)覺得不舒服和抗拒，那我告訴他們，我們的目標(biāo)是取得贏的結(jié)果，我們要激勵(lì)最優(yōu)秀的人，如果你是最優(yōu)秀的人，機(jī)會(huì)就擺在你的面前，你要把握住。

我看過以前的獎(jiǎng)金、調(diào)薪的方式，如果說我們的工資、年終獎(jiǎng)是一張大餅的話，那么過去是比較平均的切分?，F(xiàn)在這張大餅，我改變了切分的方式：把最大的部分拿出來獎(jiǎng)勵(lì)那些最優(yōu)秀的人，讓他們迅速成為公司的骨干，發(fā)揮核心作用；那些表現(xiàn)不好的人，我甚至不給你，讓你在競爭中被淘汰。

總之，我們一定要避免「劣幣驅(qū)逐良幣效應(yīng)」：反正我干的再差老板也不會(huì)怎么樣，混唄，反正混得還挺舒服！這其實(shí)是很糟糕的，團(tuán)隊(duì)向下限看齊。所以我們要做的就是區(qū)別對(duì)待，賞罰分明，我們要讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)向上限看齊。

第四章 發(fā)言權(quán)與尊重

我們公司的價(jià)值觀——人人平等：我們不因?yàn)槁毼坏母叩突蚍止さ牟煌梢曂?。丁香園的創(chuàng)始人，對(duì)普通的一線員工都是很客氣的，是站在平等的基礎(chǔ)上對(duì)話，你是一個(gè)值得尊重的員工，我也是公司的一份子，大家必須是平等的。這是一家好的互聯(lián)網(wǎng)公司應(yīng)該秉承的價(jià)值觀。

只有人人平等，相互尊重，我們的公司才能夠盡可能發(fā)揮出每一個(gè)人創(chuàng)新的力量，我希望我們能一直堅(jiān)持這樣的價(jià)值觀。我們應(yīng)該反對(duì)那些職位高對(duì)職位低的同事采取一種鄙視的態(tài)度，粗暴的批評(píng)，人格上的踐踏，或者說因?yàn)榉止さ牟煌纬伤^的鄙視鏈。

以上是這次分享所要談到的第一部分，為了達(dá)到贏的目標(biāo)，所需要建立的基礎(chǔ)：坦誠、區(qū)別對(duì)待，賞罰分明，價(jià)值觀、以及人人平等。

第二部分，即第5-10章是在告訴我們——公司如何贏。

第五章 領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力就是教大家如何成為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者被賦予了權(quán)力，當(dāng)你擁有這個(gè)權(quán)力的時(shí)候，也意味著你身上背負(fù)了沉重的責(zé)任：你的一個(gè)決定將會(huì)影響一個(gè)員工的去留，影響到他職業(yè)生涯的發(fā)展。所以作為一個(gè)管理者一定要慎重，一定要明白自己的責(zé)任感。

怎樣才是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者呢？

一、堅(jiān)持不懈提升團(tuán)隊(duì)，把同員工的每次邂逅都作為評(píng)估、指導(dǎo)和幫助他們的機(jī)會(huì)

1. 要知人善用，因材施教。

   要清楚地了解每一個(gè)下屬的特點(diǎn)，你要根據(jù)他的特點(diǎn)去制定該員工的成長計(jì)劃，他什么地方有缺陷，你應(yīng)該對(duì)他提出要求，每個(gè)季度他應(yīng)該在什么地方提高自己，不管是專業(yè)能力還是溝通能力還是其他。除此之外，他哪些地方做的好的要針對(duì)性培養(yǎng)。

2. 要經(jīng)常性地和下屬面對(duì)面的溝通。

   這一點(diǎn)很重要，直接向我匯報(bào)的同事和我正式或非正式的溝通是非常頻繁的，頻繁到我估計(jì)每個(gè)人每周有一到三次以上與我直接面對(duì)面的溝通，直接和我匯報(bào)的人目前有十五六個(gè)，算下來我每周和下屬有三十次以上面對(duì)面的溝通。這種溝通是很重要的，能幫助上司和下屬之間建立緊密的信任關(guān)系，以及在溝通中發(fā)現(xiàn)問題，幫他去調(diào)整，指導(dǎo)他，激勵(lì)他。這個(gè)是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)每天要做的事情，你要去關(guān)注每一個(gè)員工的成長。

二、不但要讓員工們抱有夢(mèng)想，而且還要擁抱它、實(shí)踐它。

你要讓員工看到希望，要讓員工覺得有奔頭，不要讓一個(gè)員工覺得在這個(gè)公司一直干但是卻不知道自己的希望在哪，未來在哪？

我和一線員工談話的時(shí)候，包括試用期員工轉(zhuǎn)正談話，甚至候選人面試的時(shí)候，都會(huì)問他們幾個(gè)問題：「你未來職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是什么？在丁香園的這個(gè)崗位和你未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是吻合的嘛？如果不吻合你認(rèn)為我應(yīng)該怎么樣去調(diào)整你的崗位？你覺得你自己在這段時(shí)間你獲得提升了么？這些提升是符合你的職業(yè)發(fā)展的么？」

我經(jīng)常會(huì)問這樣的問題，背后就是我們要了解員工的期望，讓員工的期望和我們提供的成長環(huán)境相吻合，讓員工看到希望，讓他們有奔頭。

三、深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀的精神。

要以身作則，深入員工中間就是不能高高在上，把自己關(guān)在辦公室里面，根本不了解你的團(tuán)隊(duì)在做什么，這個(gè)是有問題的。所以一定要走到「人民群眾」當(dāng)中去，以身作則，與大家進(jìn)行高頻率的溝通，傳遞自己的正能量。

我有一個(gè)屢試不爽的經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)問題，士氣低落，氛圍不好的時(shí)候，我會(huì)把工位搬到這個(gè)團(tuán)隊(duì)中間去坐，和他們一起辦公，言傳身教的去感染他們，用不了一個(gè)月的時(shí)間，就可以徹底扭轉(zhuǎn)這支團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

四、以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對(duì)自己的信賴感。

以身作則，言行明志。若你要求大家快起來而自己慢吞吞，那不是扯淡么？我告訴大家我是怎么做的：自從我擔(dān)任CTO到現(xiàn)在，我基本上每天都加班到晚上10點(diǎn)以后，哪怕是10點(diǎn)之前離開，也是和CEO、高管或者其他客戶、員工去吃飯，談的也是工作的事情。

我想說我能夠以身作則，言行一致，那我也要求我們團(tuán)隊(duì)去提高效率，全情投入，希望我們團(tuán)隊(duì)中的員工也有我這樣拼搏的精神。我要求員工拼搏，那自己首先要拼搏，如果我都不拼，那我有什么資格要求別人呢？在《贏》這本書里有一句話說得很好：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出坦誠和言出必行的時(shí)候，信任就出現(xiàn)了。領(lǐng)導(dǎo)不能以身作則，下屬憑什么信任你。

五、有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。

關(guān)于坦誠在前面已經(jīng)反復(fù)提過，不再贅述。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)一定要敢于說出得罪人的話，敢于做出不受歡迎的決定。所以一個(gè)好好先生絕對(duì)做不了領(lǐng)導(dǎo)。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)肯定是譽(yù)滿天下，謗滿天下的。

因?yàn)榭隙〞?huì)有人說你的好話，但肯定也有很多人說你的壞話，特別是那些表現(xiàn)不好的員工，如果他心態(tài)不好，就有可能對(duì)你心存怨恨，去傳播你的流言。你既然在領(lǐng)導(dǎo)的位置上，必須接受別人對(duì)你的贊譽(yù)和對(duì)你的詆毀，要接受多大的贊譽(yù)，就得接受多大的詆毀。

六、以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的行動(dòng)。

領(lǐng)導(dǎo)要盯事，一盯盯到底，確保事情執(zhí)行到位，這是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)必須做到的。

過去我們有的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就是喜歡頤指氣使，尸位素餐。喜歡插著腰對(duì)大家喊話：「唉，我們太慢了，我們這樣是不行的，我們一定要快起來呀」，把事情搞得轟轟烈烈然后就忘了。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不盯事，會(huì)讓員工覺得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)不靠譜，他根本不把這個(gè)事情放在心上，既然領(lǐng)導(dǎo)都不放在心上，那我為什么要花這么大精力去做呢？領(lǐng)導(dǎo)的威信完全喪失，說的話根本沒人當(dāng)真。

所以作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，你要有一盯盯到底的行動(dòng)力，當(dāng)你給下屬布置了一個(gè)任務(wù)以后，你要不停的check check check。當(dāng)我早期做一線管理的時(shí)候，對(duì)下面員工抓得緊的程度，是每天check的；直到他達(dá)到一個(gè)很高的執(zhí)行力，交付的東西我滿意的時(shí)候，然后放寬到每周check；當(dāng)他做到足夠優(yōu)秀，從每周變到每月。我現(xiàn)在基本上還是每個(gè)月check，哪怕向我匯報(bào)的已經(jīng)做到很好，我認(rèn)為這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)所必須的。

七、勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。

要敢于擔(dān)當(dāng)，敢于承擔(dān)責(zé)任不找借口，因?yàn)樵谕苿?dòng)業(yè)務(wù)特別是創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候可能會(huì)遭遇失敗，一些沒有擔(dān)當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)在遭遇失敗的時(shí)候會(huì)把責(zé)任推卸給別人，說這不是我的問題，是其他部門的問題，是XX部門不配合我們，或者在團(tuán)隊(duì)把責(zé)任推卸給其他員工。這不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)第一要做的是敢于擔(dān)當(dāng)，把責(zé)任扛在自己身上，這樣你的員工才會(huì)對(duì)你服氣，你才能帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)把事情做好。

八、懂得慶祝

當(dāng)我們?nèi)〉昧顺煽?，要給自己鼓勵(lì)，激勵(lì)要到位。不管是現(xiàn)金的還是榮譽(yù)上的，你要給團(tuán)隊(duì)激勵(lì)。

以上是我們談到如何做一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，杰克·韋爾奇給了我們八點(diǎn)建議。這八點(diǎn)都能做到的話，就是一個(gè)很好的領(lǐng)導(dǎo)了。

第六章 招聘

我們作為領(lǐng)導(dǎo)都需要去親自去招聘人才，我們公司也請(qǐng)了騰訊的講師為我們講了面試和招聘的相關(guān)技巧。杰克·韋爾奇提出很明確的衡量候選人的標(biāo)準(zhǔn)，候選人一定要通過三種考驗(yàn)：

第一個(gè)考驗(yàn)是正直，我的理解就是——人品端正，我在面試候選人的時(shí)候，人品是重點(diǎn)考察方面，心術(shù)不正的人一定要被淘汰掉。

第二個(gè)要考驗(yàn)智慧，這個(gè)智慧大家可能不好理解，我翻譯過來是「可調(diào)教」。

什么叫做「可調(diào)教」？有些人你會(huì)發(fā)現(xiàn)不開竅，他改錯(cuò)誤的速度很慢，同樣的錯(cuò)誤重復(fù)的犯，有些事情怎樣都領(lǐng)悟不了，這樣的人我經(jīng)常用一個(gè)詞來形容uncoachable（不可調(diào)教的人），這種不可調(diào)教的人沒有發(fā)展的潛力，不值得培養(yǎng)。

第三個(gè)考驗(yàn)叫做成熟。這一點(diǎn)非常重要，我們過去有很多員工的心態(tài)是不成熟的，完全就是「巨嬰」，就是動(dòng)不動(dòng)就委屈了，動(dòng)不動(dòng)就寶寶心里苦了。好的候選人要有職業(yè)精神，是一個(gè)心智成熟的成年人。當(dāng)他遇到挫折和問題的時(shí)候，能夠以積極的心態(tài)化解，知道怎么樣正確處理問題，而不是以一種幼稚的方式激化矛盾。

我們要的就是能夠通過這些考驗(yàn)的候選人，這樣的候選人要以什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去考量呢？

杰克·韋爾奇提出了4E+1P

第一個(gè)“ E ”是積極向上的熱情（__ Energy__ ），就是你和他接觸以后，你會(huì)覺得這個(gè)人積極、主動(dòng)，對(duì)工作有飽滿的熱情。

第二個(gè)“ E ”是指激勵(lì)別人的能力（__ Energize__ ）。要有影響力（impact），你要有推動(dòng)別人，說服別人配合你把事情做好的能力。丁香園這樣一家員工已經(jīng)接近千人的公司，每個(gè)部門都有每部門的KPI，每個(gè)人都有每個(gè)人的目標(biāo)，你做事情的時(shí)候是需要?jiǎng)e人配合的，但是別人也有自己的事情，憑什么要配合你呢？你要有足夠的影響力，你要說服別人協(xié)助你是有助于他自己目標(biāo)達(dá)成的。這個(gè)叫做激勵(lì)別人的能力。

第三個(gè)“ E ”是決斷力（ Edge ），即對(duì)麻煩的是非問題做出決策的勇氣。有些人總是很猶豫，碰到事情不知道該不該做或者總是找領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示；或者有些人分析和理清問題的能力不強(qiáng)，不知道該做不做，不知道事情的輕重緩急，這是能力有缺陷的表現(xiàn)。特別是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位而言，必須有能力根據(jù)你所獲得的信息快速地做出判斷，并且為這個(gè)判斷承擔(dān)后果。

第四個(gè)“ E ”上面，那就是執(zhí)行力（__ Execute__ ）—落實(shí)工作任務(wù)的能力。

最后一個(gè)“ P ”指的就是激情（Passion ）。

杰克·韋爾奇在本章還講到招聘高管需要符合的額外標(biāo)準(zhǔn)：

1. 真誠的品質(zhì)。做到高層往往是個(gè)有城府的人，但是你的本質(zhì)還是要真誠，大人者不失赤子之心，本質(zhì)必須人品端正，不能心術(shù)不正。

2. 對(duì)變化來臨的敏感性。也就是戰(zhàn)略嗅覺要好。作為一個(gè)高管對(duì)你所面臨的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要有敏銳的嗅覺，察覺哪些是可能碰到的機(jī)會(huì)，判斷什么時(shí)間點(diǎn)應(yīng)該投入什么資源去抓住稍縱即逝的機(jī)會(huì)。

3. 愛才。你要能培養(yǎng)人才，你要能招到在專業(yè)知識(shí)上比自己更優(yōu)秀的人，你要能夠把他培養(yǎng)出來。我在考察我們團(tuán)隊(duì)Leader的領(lǐng)導(dǎo)能力的時(shí)候，會(huì)重點(diǎn)考察他培養(yǎng)人才的能力。他的團(tuán)隊(duì)有沒有人成長起來，如果沒有員工成長起來，那你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)肯定是有問題的，如果有很多優(yōu)秀的人成長起來，那說明你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做的很不錯(cuò)。

4. 堅(jiān)韌的彈性。叫做百折不撓，迎難而上，遇強(qiáng)愈強(qiáng)，越是遇到艱難的困境越是有戰(zhàn)斗力，這是一個(gè)高管的素質(zhì)。

第七章 人員管理

人員管理主要涉及到四點(diǎn)：

一、把人力資源管理放在很重要的位置上。

人力資源不能光依靠HR部門，HR部門只能提供一些必要的基礎(chǔ)知識(shí)，但是針對(duì)業(yè)務(wù)上的事情你必須自己去做的。拿我自己來說，我們部門但凡核心骨干以及經(jīng)理級(jí)以上的人才全部都是通過我個(gè)人渠道招到的，沒有一個(gè)人是通過HR的招聘渠道招到的。

所以你一定要親自投入時(shí)間和精力：人才的招聘，人才的培養(yǎng)，人才的選用提拔，以及一些有問題員工的解雇等，都要自己親自去做。要拿出1/3以上的時(shí)間把自己當(dāng)成一個(gè)HRD去管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

二、采取一套嚴(yán)格的非官僚化的績效考核體系認(rèn)真考察員工的品行。

績效考核雖然很多人有爭議，但是必須去做?？冃Э己酥员辉嵅。驹蛟谟跊]有以價(jià)值觀為核心去校準(zhǔn)，變成了僵化的制度。沒有價(jià)值觀保證的績效考核，就是沒有潤滑劑的機(jī)器。凡是不以價(jià)值觀為前提的績效考核一定會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成嚴(yán)重的傷害。

三、創(chuàng)立有效的激勵(lì)機(jī)制，通過金錢、認(rèn)同、和培訓(xùn)機(jī)會(huì)來激勵(lì)員工。

其實(shí)講的就是一點(diǎn)——你怎么留住這些優(yōu)秀的人，我總結(jié)下來有5個(gè)方面：

1. 要給優(yōu)秀的人才一個(gè)合理的薪酬待遇，如果待遇是明顯低于他的能力和市場競爭水平的，哪怕他短期不會(huì)走，但是長期他也是留不下來的。
2. 優(yōu)秀的人才看重培訓(xùn)機(jī)會(huì)和能力提升。你對(duì)每一個(gè)員工要有成長計(jì)劃，這也決定了他是否愿意長期留下。
3. 良好的公司氛圍。公司要有一個(gè)正確的價(jià)值觀，在一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)里面，要有坦誠溝通的團(tuán)隊(duì)氛圍。
4. 明確的目標(biāo)。你要給員工設(shè)定好在公司的職業(yè)發(fā)展空間，他如何一步步去達(dá)到。
5. 好老板。很多人咨詢我要不要去某個(gè)公司，應(yīng)不應(yīng)該跳槽的問題。我說，你一定要考察你所匯報(bào)的直接領(lǐng)導(dǎo)，在職場上，能夠給你帶來最大幫助的人是你的直屬上司。如果你能遇到一個(gè)好老板，那是你職業(yè)生涯很幸運(yùn)的事情；反過來說，如果你是一個(gè)好老板，那你的下屬會(huì)愿意和你一起共同奮斗。

四、積極對(duì)待與周圍群體的關(guān)系，包括明星員工、邊緣分子和搗亂分子。

1. 管理明星員工，有一個(gè)準(zhǔn)則——沒有任何人可以要挾公司，哪怕你是明星員工。

   有些人喜歡把核心資源攥在自己手里，別人不能碰。我就有這樣的經(jīng)歷：當(dāng)時(shí)公司的核心發(fā)布系統(tǒng)，最重要的配置文件有十幾MB，別人都看不懂。每次都是他登錄服務(wù)器修改配置文件發(fā)布新版本，他一旦請(qǐng)假，所有人都在等他，只要他要挾，公司就必須乖乖就范，這種人是公司的毒瘤，必須要盡快解決掉。

   杰克·韋爾奇說了：「最理想的做法，在明星離開的八小時(shí)內(nèi)任命他的替代者，這個(gè)迅疾的行動(dòng)能夠向整個(gè)公司傳遞一個(gè)明確的信息，就是沒有人是公司離不開的，沒有哪個(gè)人能夠凌駕公司之上」。

2. 如何對(duì)待搗亂分子。那就是一句話——盡快清理。搗亂分子在公司多呆一天，就會(huì)對(duì)你的團(tuán)隊(duì)造成多一天的破壞，立刻清理，沒有同情的余地。

后面還有一些其他的準(zhǔn)則：和惰性抗?fàn)?；不要忽略中間70%的群體，中間70%的群體也要區(qū)分2-7-1；還有就是組織結(jié)構(gòu)扁平化，拒絕官僚主義，盡量減少層級(jí)，不要樹立太多的層級(jí)。

層級(jí)如何去樹立呢？杰克·韋爾奇提出一個(gè)簡單的判斷標(biāo)準(zhǔn)：你的直接下屬不要少于10個(gè)人，如果少于10個(gè)人那就不要去樹立這個(gè)層級(jí)。

第八章 分手

第六章講的是怎么樣把人招進(jìn)來；第七章講的就是怎么樣管理好人；第八章講的是怎么樣解雇。

我和大家說過一句話：「如果你從來沒有解雇過一個(gè)人，你的手上沒有沾過鮮血，那你不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)」。

解雇人是一件知易行難的事情，即使你不是被解雇的人，而是解雇別人的人，你也同樣會(huì)受到很大的心理沖擊，會(huì)非常煎熬?？赡苣銈兤綍r(shí)私交很好，可能他覺得你是一個(gè)很nice的人，但是你現(xiàn)在要硬著頭皮對(duì)他說，你被fire了。解雇過員工的領(lǐng)導(dǎo)者就像落草為寇的黑社會(huì)，手上沾了血，納了投名狀，在管理上的成熟度就會(huì)完全不一樣。

解雇員工要注意的兩個(gè)方面：

1. 不要制造大的意外

   在你解雇他之前，你對(duì)他工作的不滿要和他多次充分溝通，給他機(jī)會(huì)改變現(xiàn)狀。例如我們事業(yè)部現(xiàn)在是季度績效考核，如果這個(gè)季度績效不合格，下個(gè)季度你必須做出改變，讓他明白這樣的表現(xiàn)持續(xù)下去會(huì)被解雇。那么哪怕他下個(gè)季度還是不合格被解雇，他也有了充分的心理預(yù)期，不會(huì)表現(xiàn)的非常激烈。

2. 羞辱感減到最少

   雖然你解雇了他，并不是說這個(gè)人不行，有些人只是不適合目前的環(huán)境，但是很可能他換了一個(gè)環(huán)境就可以表現(xiàn)的很好，我以前就碰到過這樣的情況。所以我們和被解雇員工解釋的時(shí)候，要讓他明白，相濡以沫不如相忘于江湖。你不適合這個(gè)環(huán)境，對(duì)公司來說是解脫，對(duì)你自己來說也是解脫，能夠讓你盡快去找到適合自己的環(huán)境，開啟自己新的職業(yè)發(fā)展道路。所謂既往不戀，縱情向前。

第九章 變革

我們現(xiàn)在就處于變革的過程中，我們部門在這個(gè)月從一個(gè)規(guī)模龐大的單一部門改為事業(yè)部，下設(shè)5個(gè)BU，每個(gè)BU擁有相對(duì)高的獨(dú)立性，有自己獨(dú)立的工作目標(biāo)。我們還不斷強(qiáng)調(diào)要提速，要改變過去慢慢吞吞、得過且過的做事情態(tài)度，要打造一流的互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)。

對(duì)那些忠誠的追隨者，那些適應(yīng)變革、擁護(hù)變革的人，要提拔和招募；對(duì)不適應(yīng)變革的人，要不斷的談話和疏導(dǎo)，引導(dǎo)他們接受變革，擁護(hù)變革；而對(duì)于那些戴著有色眼鏡、心態(tài)有問題的人，尤其是處處抵制變革，甚至煽動(dòng)其他員工一起抵制的人，要堅(jiān)決的、果斷的、毫不客氣的清理。

變革要注意的幾個(gè)方面：

1. 做任何調(diào)整應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)，如果你沒有目標(biāo)去調(diào)整，其實(shí)是在折騰團(tuán)隊(duì)，而不是去做變革。我們團(tuán)隊(duì)在過去的大半年做了多次調(diào)整，目的都是為了把過去混亂的產(chǎn)品線梳理清楚，把組織架構(gòu)和匯報(bào)關(guān)系明確下來。讓每個(gè)人、每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)部門清晰的劃分權(quán)限、職責(zé)和分工的邊界，以及配合的關(guān)系。

2. 招募和提拔忠誠的追隨者以及適應(yīng)變革的人。我接手CTO的大半年，團(tuán)隊(duì)當(dāng)中涌現(xiàn)出了很多優(yōu)秀的人才，脫穎而出，一些過去的骨干也重新煥發(fā)了青春，這些都是我們要委以重任的領(lǐng)導(dǎo)層。

3. 清理反抗者，即使他們有不錯(cuò)的業(yè)績也在所不惜。我們團(tuán)隊(duì)今年春節(jié)之后有不少人離職，盡管也有外部原因，有人刻意唆使和挑撥，但是我的態(tài)度很明確：如果他不認(rèn)可不接受這樣的變革，并且在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中起了負(fù)面作用，我希望他盡快離開，特別是對(duì)那種老資格的反抗者，沒有任何妥協(xié)的余地。

4. 利用一些意外的機(jī)會(huì)。利用一些外部的條件，這個(gè)時(shí)候你做變革就會(huì)順利很多。

第十章 危機(jī)管理

當(dāng)你帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)越大的時(shí)候，越有可能碰到危機(jī)。危機(jī)同時(shí)也是轉(zhuǎn)機(jī)，當(dāng)你碰到危機(jī)的時(shí)候，你要有敏銳的嗅覺，及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險(xiǎn)，果斷地處理，絕對(duì)不能夠掩蓋問題：

1. 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)問題了，你一定要假設(shè)該問題比表現(xiàn)出來的更加糟糕。簡單的說就是你一定要提前預(yù)設(shè)壞的結(jié)果。
2. 你絕對(duì)不能掩蓋問題，絕對(duì)不要想：「唉，出現(xiàn)問題了，太丟臉了，我該怎么向我的老板交代呢」，然后把問題給壓下來。凡是想掩蓋問題的行為，最后只會(huì)讓問題更糟糕。
3. 你要假設(shè)自己對(duì)危機(jī)的處理會(huì)被別人用最敵對(duì)的態(tài)度反抗。
4. 這件事情終究會(huì)過去。
5. 一旦你解決了問題，你的組織會(huì)變得更加強(qiáng)大。

掩蓋問題最典型的例子就是三星Note7的電池門事件。剛開始三星怎么也不承認(rèn)，最后鬧到全球不可開交，三星遭受了巨大的損失。在我們團(tuán)隊(duì)也有過不止一次的危機(jī)，無論是內(nèi)部的謠言，外部的挑唆，還是變革過程中遭遇的人員離職。我處理危機(jī)的方式從來都是主動(dòng)捅破膿包，果斷處理，哪怕短時(shí)間會(huì)帶來一些壓力。

當(dāng)你解決了一個(gè)又一個(gè)危機(jī)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，哇，現(xiàn)在整個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀一致了，做事情方法一致了，事情會(huì)被很快地向前推動(dòng)。每次危機(jī)解決之后，都會(huì)讓我們拋掉了很多歷史包袱，過去很多解決不了的問題現(xiàn)在就迅速解決掉了，過去很多做不好的事情現(xiàn)在迎刃而解了。

本次分享先到這里，《贏》這本書內(nèi)所提到的關(guān)于如何“贏”的共同的原則和作為一個(gè)公司管理者我們應(yīng)該去面對(duì)的問題，總共有十章的內(nèi)容，每一章都值得作為一個(gè)獨(dú)立的培訓(xùn)課程。希望大家能夠認(rèn)真去研讀這本書。這本書濃縮了作者二十多年管理生涯當(dāng)中的精華和經(jīng)驗(yàn)，需要我們反復(fù)學(xué)習(xí)和實(shí)踐。