知行合一，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與企業(yè)的問題都出現(xiàn)在“知”與“行”的脫節(jié)，“知”就是前兩篇講到的認(rèn)知與溝通，“行”就是此篇要講的執(zhí)行。為什么很多創(chuàng)業(yè)項目與企業(yè)的重大決策都是虎頭蛇尾草草收場？其結(jié)果都是遠(yuǎn)低于預(yù)期，原因并非在于戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)考慮得不周全，而是缺乏強有力的執(zhí)行能力。
每個人都有自己的行為方式與方法，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己“正確”的方式與方法與所做的事情完全不匹配或完全無效時，這個執(zhí)行就失效了，那就必須改變自身的錯誤行為，而改變自身行為也是最困難的事情，就像已經(jīng)建設(shè)好的“行為高樓”轟然倒塌，得重新再建立一個新的“行為高樓”，這也就解釋了為什么大多數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與企業(yè)組織都會遭受到的執(zhí)行鴻溝的痛苦。
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你會發(fā)現(xiàn)，所有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與企業(yè)只有10%左右能到他們所預(yù)期的效果，而在這10%以內(nèi)，10個有7個都是以失敗告終，對目標(biāo)虎頭蛇尾、優(yōu)柔寡斷、沒有履行承諾。這段鴻溝是什么？是目標(biāo)設(shè)定和目標(biāo)達(dá)成之間的鴻溝，造成鴻溝的原因有4個：目標(biāo)無感、機制缺失、職能不清、意識混亂。
目標(biāo)無感：如果要問起公司的目標(biāo)是什么，99%的人都會回答知道，但這都只是回答了表面，能說出具體目標(biāo)的估計也就只有10%，很顯然，只有這么少的人能回答出真正問題，這執(zhí)行不乏力才怪。不清晰的目標(biāo)就會導(dǎo)致不知道去怎么做，如果要對每個成員一對一做調(diào)查詢問的話，你只會聽到含糊不清與自欺欺人的說辭。
機制缺失：很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與企業(yè)都沒有設(shè)立衡量機制，這樣工作程度就無法動態(tài)呈現(xiàn)，同樣的，設(shè)立了衡量機制，又有多少人能回答清楚如何具體衡量工作目標(biāo)？衡量機制需要數(shù)據(jù)化與視覺化呈現(xiàn)，讓每個人知道每項具體工作做到什么程度，以及評估量化，這樣才能明確做得好與否，而且當(dāng)做得不夠好時，數(shù)據(jù)能立即體現(xiàn)，能使其立馬改正。工作目標(biāo)戰(zhàn)略清晰，策略明確，但很多人依舊還是理會不了其中意圖，召開會議傳達(dá)目標(biāo)思路與策略時，往往只有一半人在仔細(xì)聽講，一半人在走神，四分之一的人知道該怎么做，八分之一的人真正會去執(zhí)行，這八分之一人的當(dāng)中還有很大一部分沒有正確的方法。最后，只有1-3個人清晰地知道工作目標(biāo)，知道該怎么達(dá)成目標(biāo)，知道使用正確的方法，以及最終為這個目標(biāo)負(fù)責(zé)。如果目標(biāo)沒有達(dá)成或者沒有達(dá)到預(yù)期，只當(dāng)成是試錯，而成員卻沒有被問責(zé)，這將造成今后的每個工作目標(biāo)都會被消極對待。
職能不清：領(lǐng)導(dǎo)的職能是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者都需要具備的，所以很容易混淆，領(lǐng)導(dǎo)者是指導(dǎo)、協(xié)調(diào)團(tuán)隊活動，影響他人去做事的責(zé)任人，承擔(dān)訂立方向、建設(shè)團(tuán)隊、促進(jìn)變革的責(zé)任；管理者是幫助成員發(fā)揮長處，不一定需要遠(yuǎn)見，照章行事即可，承擔(dān)解決問題、保持穩(wěn)定、按章行事的責(zé)任，但日常工作中，大部分都是相反的，管理者都在談戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者都在談制度與規(guī)范。
意識混亂：一是負(fù)面情緒，恐懼、不安全、譴責(zé)、抱怨、焦慮等等；二是定式思維，運用得當(dāng)能體現(xiàn)出其強大的力量，運用不當(dāng)則形成反效果；三是理論太豐富，理論扯到天下無敵沒用，做成功了才有用；四是依賴感。
一、負(fù)面情緒
快節(jié)奏的社會和環(huán)境，很多人都經(jīng)歷過恐懼感，恐懼將來、恐懼失業(yè)、恐懼破產(chǎn)，這常常會助長一個傾向：無論在工作還是社交場合，都傾向于零風(fēng)險規(guī)避，隨便什么情況，只要面對問題與挑戰(zhàn)，許多人更傾向于尋找替罪羊，而不是在自身上尋找原因，抱怨語句基本是“如果…..我就會……..”。習(xí)慣性地譴責(zé)其他人與事情，似乎變成了現(xiàn)代人的一種潛移默化，但這只能帶來短暫解脫，同時又把問題固定在一個點上，找不到迂回的解決方法。很多時候也是礙于面子，知道自己不懂或無法勝任，找借口來搪塞。
遇到?jīng)_突與分歧時，分分秒秒趨于妥協(xié)，看似是面對問題時所給出的解決方法，其實這種“平衡”通常是失望而歸。每個人的思維方式、三觀、動機都不經(jīng)相同，盡管利用了折衷方法，讓對方都彼此能接受的范圍內(nèi)互相妥協(xié)，并取得最終成果，但這是一種巨大的浪費，折衷只會使人平均化接納對方共同的特征，卻沒有充分利用創(chuàng)造性合作。
二、定式思維
現(xiàn)代解釋是指某種理論、模型、認(rèn)知、假說或參考架構(gòu)，廣義上是指“看”（感知、理解、詮釋）世界的方法，是每個人看世界的方式，是每個人的成長背景、經(jīng)驗及選擇演變出來的。每個人的學(xué)歷、經(jīng)驗不同，詮釋出來的就不同，越是認(rèn)識到定式思維的影響力，就越懂得對自己負(fù)責(zé)，懂得審視，不斷聆聽他人想法，并在現(xiàn)實中檢測以獲取更廣的視野。定式思維的重要性在于轉(zhuǎn)換，不論思維轉(zhuǎn)換結(jié)果是否正確，過程是否符合邏輯，都會讓每個人的世界觀發(fā)生改變，都會決定每個人的行為和態(tài)度。像古埃及認(rèn)為地球是宇宙中心，結(jié)果被哥白尼日心說取代；牛頓的萬有引力，因愛因斯坦的相對論又產(chǎn)生一次升華；這都是思維轉(zhuǎn)換的成就。由外而內(nèi)的定式思維，往往都會固步自封，總歸咎于他人與環(huán)境的缺陷，就像合同糾紛、經(jīng)濟糾紛，耗費大量時間精力定立規(guī)則，就是認(rèn)為錯誤永遠(yuǎn)在那一方，只要對方承認(rèn)錯誤，我方才肯罷休。
三、理論太豐富
互聯(lián)網(wǎng)使信息獲取越來越便捷，加上知識付費概念的浪潮，與被放大的焦慮情緒，造成了門庭若市的假象。事實上，這些空洞的、沒有邏輯推演的、直接蓋棺定論的內(nèi)容，帶給人的只是短頻快的精神愉悅，與執(zhí)行卻是背道而馳，執(zhí)行是一個過程，過程中要解決很多問題，沒有短頻快的愉悅。在遇到障礙時，會停下手里的工作，自然會去選擇這些短頻快的精神愉悅，很容易給自己一個我“正在做”的自我欺騙假象。
四、依賴感
很多人都會出現(xiàn)這樣的毛病，在工作上一旦有他人能立馬給予你一些答案和回饋的，依賴感就會產(chǎn)生，缺失主觀思考與能動，以后只要遇到類似問題就會甩給他人，期盼得到回復(fù)。表面上看似很有效率，但每個人都各司其職，時間不是留給你用的。如果他人兩天不在身旁，那么就等兩天再得到回復(fù)？在兩天內(nèi)發(fā)揮自己的主觀性豈不是更效率？就像既然搜索引擎能搜到，為什么還要問？
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執(zhí)行包含兩個決定性因素：計劃、計劃地執(zhí)行。當(dāng)一個新計劃與新目標(biāo)擺在面前時，不是每個人都能駕輕就熟地去做這個事情，每個人都必須得面對他們從未做過的事情，直到開始動手做了，才是執(zhí)行的開始。
原則（即計劃），不辯自明，人人都可以心領(lǐng)神會。比如公平原則、誠信原則、正直原則等等。如果把原則內(nèi)化為習(xí)慣，面對執(zhí)行乏力背后的種種原因，自然都能輕松應(yīng)對，每個人執(zhí)行越符合原則，越能正確高效地完成工作目標(biāo)。
高效執(zhí)行的6個原則：聚焦最重要目標(biāo)、引領(lǐng)性指標(biāo)、激勵性衡量機制、規(guī)范問責(zé)制、職能與責(zé)任明確、意識轉(zhuǎn)變。
聚焦最重要目標(biāo)：團(tuán)隊中每個人都應(yīng)該完全清楚最重要的目標(biāo)，雖然有很多其它重要目標(biāo)需要完成，但如果無法完成最重要目標(biāo)的話，其它便是微不足道。
多線程的工作既耗精力又耗時間，結(jié)果都是遠(yuǎn)低于預(yù)期，還會讓人非常的惱火，其實只要將這些時間聚焦在最重要的目標(biāo)上，就能做出非常棒的成績。就像許多大型公司，只要愿意，完全可以推出更多產(chǎn)品線去占領(lǐng)市場，但它們都沒有這樣做，只把所有資源投放在幾個最重要的產(chǎn)品上，所以都取得了傳奇般的成就，如：Google Apple。事實上，最重要目標(biāo)的成果造就了一個團(tuán)隊和企業(yè)。
引領(lǐng)性指標(biāo)：為了更加專注于達(dá)成最重要目標(biāo)，團(tuán)隊必須堅持做兩件事：一是28法則，二是建立可預(yù)見性和影響力的指標(biāo)。團(tuán)隊每個人要完成以前從未完成過的目標(biāo)，就必須得做以前從未做過的事，具體分析完成目標(biāo)的過程中可能會遇到的障礙，然后與團(tuán)隊共同決定如何克服這些障礙，再獲取團(tuán)隊每個人中有誰完成過此類目標(biāo)或類似目標(biāo)的，他們是如何克服障礙的，每個人都各自發(fā)揮想象力，哪些是沒想到卻有可能產(chǎn)生重大影響的因素，然后用上28法則就可以了。第二件與28法則有強關(guān)聯(lián)，建立引領(lǐng)性指標(biāo)是來精確追蹤是否可以達(dá)成目標(biāo)，是完全可以掌控自己手中，該指標(biāo)是能預(yù)測目標(biāo)的實現(xiàn)，比較容易因個人能力而受到影響，但是很難去衡量。舉例來說，無法控制電腦多久出一次故障，這是滯后指標(biāo)，但絕對可以控制多久對電腦進(jìn)行一次升級保養(yǎng)，這就是引領(lǐng)性指標(biāo)；投資人用一套標(biāo)準(zhǔn)去測試創(chuàng)業(yè)者的能力范圍，這是滯后指標(biāo)，創(chuàng)造者聘請專業(yè)導(dǎo)師來指導(dǎo)自己的項目與團(tuán)隊，這就是引領(lǐng)性指標(biāo)。當(dāng)然，引領(lǐng)性指標(biāo)并不是拍腦袋隨便設(shè)置一個，而是需要團(tuán)隊達(dá)成一個共識，把一個目標(biāo)規(guī)范化、細(xì)分化，比如每天見幾個客戶、每天學(xué)習(xí)多少個小時，定期匯報指標(biāo)情況與最重要目標(biāo)的進(jìn)展，這樣結(jié)果會使整個團(tuán)隊的工作更加效率。
激勵性衡量機制：成功的團(tuán)隊與企業(yè)每時每刻都清楚是否一直在正確的道路上，明晰路徑與所處位置，激勵衡量機制就能讓團(tuán)隊成員明白他們的目標(biāo)和他們應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，這能幫助成員更好地解決問題和做出決策。就像體育比賽，不設(shè)立記分時，就不是比賽，互相嬉戲。當(dāng)開始記分時，事情就不一樣了，緊張的氣氛就會開始，兩組分開，開始謀劃策略，然后開始比賽；同樣的，企業(yè)內(nèi)一個大團(tuán)隊，分開多個小組時，氣氛立馬就會不一樣，成員要為他們所在的組貢獻(xiàn)力量，與其它組形成“競爭關(guān)系”，互相觀察比拼。這個道理其實很簡單，人在記分或競爭的時候會更加出色，成功的團(tuán)隊與企業(yè)都需要不斷地激勵，沒有激勵衡量機制，成員就會懈怠，一切都?xì)w于平庸。如果問怎么做一個完美的激勵衡量機制的話，其實也很簡單，抓住幾個要點走就可以了：一要激勵，能否一眼看成團(tuán)隊進(jìn)展與所處位置；二是簡單，能否一眼從表單上看出團(tuán)隊的表現(xiàn)；三是更新，定期更新表單的內(nèi)容；四是公平公開，要讓團(tuán)隊每個成員在顯而易見位置上看到。
規(guī)范問責(zé)制：如果是傳統(tǒng)型的團(tuán)隊或企業(yè)，只依靠領(lǐng)導(dǎo)來管理、監(jiān)督的話，成員自主性會非常差。用時間管理矩陣工具來匹配最重要目標(biāo)，每周開一次問責(zé)會議，形成一個規(guī)律，團(tuán)隊每個人互相對上周的工作進(jìn)行回顧和評價，并計劃下周的的工作，成員集思廣益如何完成激勵衡量機制上的目標(biāo)，進(jìn)行自我管理，自己決策自己的工作重心。
職能與責(zé)任明確：管理者就做內(nèi)部協(xié)調(diào)的事，領(lǐng)導(dǎo)者就做戰(zhàn)略的事，營銷就做前端的事，別手伸得太長，這也想插幾句話，那也想管一管。團(tuán)隊和企業(yè)內(nèi)部會很容易混淆每個人的職能，要學(xué)會控制“控制欲”，遇到管理上的問題，就讓管理者去解決，戰(zhàn)略方向的事就讓領(lǐng)導(dǎo)去決策。責(zé)任要明確到位，事情誰是主要負(fù)責(zé)人要傳達(dá)清楚，所有參與成員都要在場并明確，這樣在工作過程中會更加主動，才像是一個團(tuán)隊，而不是工作組，出現(xiàn)問題后，也能問責(zé)到位，再改進(jìn)防備下一次出現(xiàn)同樣的問題。
意識轉(zhuǎn)變：負(fù)面情緒的產(chǎn)生根源在于一直處在不舒適區(qū)，恐懼、逃避、推卸、抱怨、妥協(xié)等等都是在不舒適區(qū)中所呈現(xiàn)的外在表征，如果100%處于不舒適區(qū)換誰誰都會崩潰，可采用階段性的挑戰(zhàn)來應(yīng)對，嘗試用20% 30% 40%….逐步地挑戰(zhàn)不舒適區(qū)，把不舒適區(qū)中的感受轉(zhuǎn)換成更為積極一面，突破定式思維的偽保護(hù)，把挑戰(zhàn)負(fù)面情緒與自我獎賞的掛鉤。你會發(fā)現(xiàn)原來成功就在于最后那么一下子，而許多人就是沒有堅持到最后那一下，所以一直邁不出舒適區(qū)。一句老話“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，別在理論上過于較真，談理論跟吹牛真沒什么區(qū)別，理論天下無敵誰都可以做到，一件事情從開頭講到結(jié)尾只要幾分鐘，一旦做起來就會遇見無數(shù)想象不到的困難，墨菲定律講的就是這個現(xiàn)象。而在工作過程中則能馬上運用到所學(xué)的理論，并能反復(fù)去推敲理論與邏輯自洽，是在鞏固自身所學(xué)的，不同的問題運用不同理論來應(yīng)對，不對就不用、錯誤就拋棄、正確就鞏固。
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習(xí)慣（即計劃地執(zhí)行），習(xí)慣是在不知不覺中，常年累月影響著每個人的工作、生活等等，習(xí)慣的力量非常強大，就像每天給一條繩索纏繞新的繩索，最終會變得牢不可破。要養(yǎng)成一個習(xí)慣需要強大的耐力與堅持，火車在發(fā)動前的動力耗能是最大的，一旦發(fā)動前進(jìn)了，依靠物體移動慣性，后面的耗能就非常的少。養(yǎng)成習(xí)慣與之同理，前期需要耗費許多精力并堅持最后那一下子，脫離根深蒂固的不良習(xí)慣后，迎來的就是工作過程所必需的那種秩序、高效。
習(xí)慣養(yǎng)成需要“愿意去做”和“怎么做”兩個層面的改變，這兩個層面是相關(guān)聯(lián)的、螺旋遞進(jìn)的，這個過程會很不舒服，因為離開了自身的舒適區(qū)，沒有了舒適區(qū)里的安全感。暫時地犧牲安逸我認(rèn)為是值得的，貪圖享樂的長期以往下去只會回歸平庸與乏味，經(jīng)持續(xù)努力所換來的回報會更加的厚實。
社會都很強調(diào)獨立性，獨立性的確非常重要，但不是最重要，很多人都會忘了團(tuán)隊協(xié)作與溝通是與獨立性相輔相成的，很多人也被誤導(dǎo)，這其實屬于斷章取義、矯枉過正，把追求自我、擺脫控制、張揚個性等當(dāng)作獨立性的借口，認(rèn)為被控制、被利用是對獨立性的一種破壞，把這種不受自己控制的破壞當(dāng)成自己所遭遇的根源，因為這邁出了自己的舒適區(qū)。只有獨立性是不適應(yīng)不了現(xiàn)實生活的，人是高度協(xié)作性的生物，歷史上沒有哪些重要事件是靠人獨立完成的，懂協(xié)作的人，可以與他人深入交流自己的想法，也能看清楚他人的優(yōu)點。只有真正獨立性強的人才知道協(xié)作，對獨立性認(rèn)知偏差的人來說，自我把握方面是非常欠缺的。真正獨立后，才會有協(xié)作的基礎(chǔ)，我們每天都會與周圍打交道，了解自己在協(xié)作中的關(guān)系有助于發(fā)現(xiàn)自身問題，促使自己“愿意去做”。
不要被周圍的環(huán)境所影響而給出回應(yīng)方式，應(yīng)該主動去創(chuàng)造有利環(huán)境。一個鳥籠放在你桌上一個月，時間一久就會想應(yīng)該去養(yǎng)只鳥，這明顯被動的對周圍環(huán)境的回應(yīng)方式，那么主動創(chuàng)造環(huán)境的人，就會拿掉鳥籠，擺一個花盆。把自己的意識抽離出來站某個地方，以旁觀者的心態(tài)去觀察自己，就會有不一樣的發(fā)現(xiàn)。人與動物的區(qū)別就在于有思考自己思維的能力，也是能從自己以及他人的經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)，改善自己習(xí)慣的根本原因。自我意識影響著我們的行為態(tài)度，有了這層認(rèn)識，我們就不難體會他人的想法，也會使我們自我檢討自己的思維究竟是發(fā)自內(nèi)在，還是來自外部環(huán)境的影響，不然就會變成以自己的思維去演繹別人。人可以自己創(chuàng)造程序，不受本能所約束，動物的程序只能受本能約束，如果我們只聽命于本能或外部環(huán)境影響的話，潛能自然會受限制，對自我意識進(jìn)行鍛煉，假以時日，會在不同程度上發(fā)揮我們的潛能，在被動與主動之間自由選擇。
“愿意去做”，不僅指行事的態(tài)度，還指要對自己的作為負(fù)責(zé)，會根據(jù)一定的準(zhǔn)則去待人接物，理智勝于沖動，能夠慎重思考；而消極被動的人更感情用事，不負(fù)責(zé)任，容易受外部環(huán)境控制。這并不意味積極主動的人對外部環(huán)境毫無反應(yīng)，而是選不選擇去回應(yīng)，人性是主動的，太多人偏向坐等命運安排或等待貴人出現(xiàn)，應(yīng)該說是人賦予了外部環(huán)境影響自己的權(quán)力，人更應(yīng)該是由內(nèi)而外地改變，改變自己的行為，再去影響周圍的環(huán)境與人。主動不止應(yīng)對現(xiàn)在，更要面對的是未來，逃避只會讓結(jié)果更加惡劣。
試著用自我意識觀察自己的內(nèi)心想法和言語，“我無能為力、我只能這樣，要是…..、如果…..”，這種都屬于消極心態(tài)，積極心態(tài)都是“我可以這樣做、我可以控制、有沒有其它可能性、這樣選擇是否更好”等等，消極往往會強化宿命論，一遍又一遍地被迫打壓的自己心理，把所有的過錯與障礙都?xì)w咎于外部環(huán)境，積極則會使用實際行動來應(yīng)對。
看消極與積極的人把時間與精力集中在哪些事物上，就決定了結(jié)果的成與敗，積極的人更專心做力所能及的事情，把力所能及的事情價值最大化，滿滿的正能量，而正能量具有影響周圍人的力量，在周圍人的面前能積累扎實的話語權(quán)；消極的人，總停留在自己的過錯、弱點、周圍環(huán)境……眼高手低，喜歡抱怨，給自己的消極不斷尋找借口，其產(chǎn)生的負(fù)能量，久而久之形成惡訊循環(huán)，周圍的人都會敬而遠(yuǎn)之。
事實上，損害自身的不是自己所犯的錯誤，而是對錯誤的應(yīng)對方式，錯誤的應(yīng)對方式會形成蝴蝶效應(yīng)，一定要立刻承認(rèn)并糾正。經(jīng)濟學(xué)角度來講，消極的人所關(guān)注的事物都是屬于沉默成本，都是已經(jīng)過去的，無法控制挽回的，再執(zhí)迷不悟下去，邊際效益與邊際成本會嚴(yán)重失衡，應(yīng)該把焦點放在自己能控制的事物上去，把邊際成本壓倒最低。
當(dāng)企業(yè)與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊在內(nèi)部發(fā)生分歧時，我們就不要用批評來進(jìn)行回應(yīng)，而是應(yīng)該去彌補缺失，對方態(tài)度強烈，就該加以緩沖，配合對方的長處，把重點放在大家都能夠著力的點上。積極主動的人更為機敏，價值觀正確，注重實際，善于把握為題癥結(jié)所在，不過分注意外部環(huán)境，喜歡從自我做起，化阻力為動力。
“怎么做”，權(quán)衡邊際成本與邊際效益。經(jīng)濟學(xué)上有個例子，地主擁有一畝田地，他雇了1個農(nóng)夫承包了一半的田地種地，假設(shè)其產(chǎn)出是1000公斤大米，后來又雇了1個農(nóng)夫承包剩余田地的2/3，其產(chǎn)出是666公斤，再雇一個農(nóng)夫承包剩余田地的時候，產(chǎn)出就是333公斤，每增加一個農(nóng)夫就是遞增一次邊際成本，而每增加一個農(nóng)夫單位，大米產(chǎn)出就越低，就是邊際效益遞減。只要邊際成本越低，邊際效益越高，才是地主收益最大化。
“機會都是留給有準(zhǔn)備的人”，這句話同樣可以理解為邊際成本與邊際效益的關(guān)系，前期看似邊際成本很高，邊際效益為零，機會一來，兩者瞬間互換。在團(tuán)隊內(nèi)部，為什么經(jīng)常遇到明明很簡單的事情，卻變成了一件又一件棘手的事情？原因就在于前期都沒有準(zhǔn)備好，或者認(rèn)為這并不是件重要的事情，導(dǎo)致逐步積累并爆發(fā)問題。如果反過來，待問題出現(xiàn)時，就有足夠的應(yīng)對方法，以致問題不用爆發(fā)就已經(jīng)完全解決。
作為一個公司創(chuàng)始人或老板，對待團(tuán)隊成員，不要以為是自己雇來的，就得什么事都必須聽你的，每天都把精力花在如何管理監(jiān)督他們身上，這時間精力就是你的邊際成本。倒不如挖掘團(tuán)隊成員的每個人的優(yōu)點，激發(fā)他們的價值觀，讓整個團(tuán)隊變成自驅(qū)動型，邊際效益就自然拉高了。
人的大腦分為左右兩部分，左腦負(fù)責(zé)邏輯思考與語言能力，右腦負(fù)責(zé)創(chuàng)造力與直覺；左腦擅長處理文字?jǐn)?shù)據(jù)，右腦擅長處理圖像；左腦偏向細(xì)節(jié)分析，右腦偏向整體布局。理想的狀態(tài)的當(dāng)然是左右均衡，事實上，大部分人都是半邊發(fā)達(dá)，應(yīng)對外部刺激時，傾向最發(fā)達(dá)半邊去思考。現(xiàn)代社會崇尚的是左腦，所以教育與培訓(xùn)也都偏重于左腦開發(fā)，右腦屬于附屬地位，依據(jù)這個理論，“愿意去做”就是右腦負(fù)責(zé)，“怎么做”就是左腦負(fù)責(zé)。不妨運用演繹法去具體實施“怎么做”，每天抽出時間，在沒有干擾的情況下，演繹各種你能想象到的狀況和所應(yīng)對的方法，越具體越好，你的行為就會在潛移默化中慢慢轉(zhuǎn)變；或者讓自己演繹不同的角色，在這個角色當(dāng)中我會怎么應(yīng)對、怎么想，在另外角色當(dāng)中我又會怎么去做，怎么去處理。不斷鍛煉如何權(quán)衡邊際成本與邊際效益。
別讓瑣碎事物纏身，時間管理矩陣這個工具就不用多說，合理利用四個象限，如果只注重第一象限（緊急重要），結(jié)果只會是整體忙于處理危機事物，最終導(dǎo)致精疲力盡。大部分人就喜歡把精力用在第三象限上（緊急不重要），卻自以為在做第一象限的事情，但其實這都是對別人來說很重要，并不是自己的。對于效率高的人來說，第三象限與第四象限都不是重要的，他們只會在第一象限與第二象限之間來回切換，甚至?xí)嗷ňυ诘诙笙奚?，以減輕第一象限的負(fù)擔(dān)。多半人都是在第二象限（重要不緊急）上處理不當(dāng)，因為重要卻又不緊急，所以很容易受忽略。
完善自我的精力儲備與智力儲備，一周抽出一段時間去鍛煉自己的體能、耐力，磨練自己的意志。可以是慢跑、器械、球類運動等等，長久堅持下去，隨著身體的效能提高，會逐步適應(yīng)高強度的活動，而一般性活動就顯得越來越輕松，即便任何時間段的工作，都會顯得精力充沛，能迅速投入工作當(dāng)中。平日做好知識管理，碎片化的知識雖然便捷快速，但缺乏系統(tǒng)性，把碎片化知識視覺化（繪圖筆記）是非常有效的系統(tǒng)歸納方法，再繪制過程中，也是對碎片知識的邏輯推演與重構(gòu)再輸出，日后面對不再是一堆雜亂無章的文字，而是一個更直觀立體的知識圖譜。在遇見棘手問題時，能直接調(diào)出使用，不像一般企業(yè)或創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊那樣，還要費很大成本去翻閱，折損邊際效益。
執(zhí)行的兩大因素：計劃、計劃地執(zhí)行。計劃就是原則，計劃地執(zhí)行就是習(xí)慣，習(xí)慣以原則為重心，去解決執(zhí)行鴻溝里面的問題，才是一個高效的執(zhí)行團(tuán)隊。
