漁夫的行為是愚昧的，但這種行為在人力資源的管理實踐中有著太多類似的例子。做出貢獻者期望得到A，卻被獎勵了B；管理者期望通過獎勵有貢獻的員工，督促無貢獻者能夠重視業(yè)績，但是獎勵的時候卻又因為某人“沒有功勞也有苦勞”而給予獎勵；希望提高工作效率，卻又獎勵了看起來最忙、最能加班的人；期望增強團隊凝聚力，卻只獎勵業(yè)績突出者；期望不斷改進創(chuàng)新，卻懲罰了未能實現的創(chuàng)意，獎勵了墨守成規(guī)而未犯錯誤的人……

如何避免激勵與期望的行為相背離呢？

首先，企業(yè)要理清激勵導向，也就是說想要通過激勵行為產生什么樣的結果。明確什么樣的行為是應該被獎勵的，什么行為應該被懲罰，什么是應該繼續(xù)保持的。這種激勵導向沒有絕對的好壞判定，更不能期望有標準統(tǒng)一的模式，每個企業(yè)都應當根據自身實際需要來確定，而非盲目追求最新的管理概念。唯一能夠用來判定的標準只有一個——對企業(yè)的發(fā)展有利。

其次，建立合理的目標。目標是否與企業(yè)的激勵導向一致，這是最重要的，其次才是目標本身。所以，一個量化的、符合SMART原則的目標并不一定就是一個合理的目標。

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