梁寧的增長(zhǎng)思維第二講中講到了一張創(chuàng)業(yè)作戰(zhàn)地圖。
創(chuàng)業(yè)是戰(zhàn)場(chǎng)，你需要知道你在哪里，對(duì)手在哪里。在地圖上的位置與作戰(zhàn)的方式，注定了企業(yè)的進(jìn)退生死。
我們把企業(yè)分成四種：草莽企業(yè)、腰部企業(yè)、頭部企業(yè)和頂級(jí)企業(yè)。
商業(yè)是江湖，江湖多草莽。沒(méi)有背景，起于民間，靠抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，嶄露頭角。其實(shí)大部分人的創(chuàng)業(yè)都是這么開(kāi)始的。
但是有的創(chuàng)業(yè)者能夠一路絕塵，成為行業(yè)龍頭，我們管它們叫頭部企業(yè)。而更多的企業(yè)，是在自己的生存環(huán)境里找到模式活下來(lái)，它們不像頭部企業(yè)那么眾所周知，但它們其實(shí)是中國(guó)商業(yè)最廣泛的存在。我們管它們叫腰部企業(yè)。
成不了頭部，也成不了腰部呢？那就是速生速死的草創(chuàng)企業(yè)啊。
草莽企業(yè)與腰部企業(yè)
美團(tuán)做的《中國(guó)餐飲行業(yè)報(bào)告》，有一個(gè)數(shù)據(jù)，2017年結(jié)束的時(shí)候，北京有20.4萬(wàn)家餐館，2017年關(guān)門(mén)11.4萬(wàn)家，新開(kāi)張8.5萬(wàn)家。廣州成都等20個(gè)城市的數(shù)據(jù)也大致如此。也就是說(shuō)，中國(guó)一個(gè)城市的餐館，一年將近一半關(guān)門(mén)，再開(kāi)新的，然后再關(guān)，再開(kāi)。
這就是中國(guó)餐飲行業(yè)真實(shí)的樣子，一歲一枯榮，野火燒不盡，春風(fēng)吹又生。這也是中國(guó)草莽創(chuàng)業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。
不想速生速死，就把根扎下去，要有更長(zhǎng)線的、穩(wěn)定的資源。這就需要你在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里，能有一個(gè)自己的生態(tài)位，至少能成為一個(gè)腰部企業(yè)。
生態(tài)位(niche)是傳統(tǒng)生態(tài)學(xué)的概念，主要指在生態(tài)系統(tǒng)里，每一個(gè)物種都擁有自己的角色和地位，占據(jù)一定的空間，發(fā)揮一定的功能。鷹擊長(zhǎng)空，魚(yú)翔淺底，沒(méi)有兩種物種的生態(tài)位是完全相同的。
比如你樓下的一堆餐廳都是今天開(kāi)，明天關(guān)，隔一段換一批，那是不是也有那么1、2家餐廳，能長(zhǎng)期地扎在這里？其實(shí)就說(shuō)明它在這個(gè)社區(qū)，擁有了自己的一個(gè)生態(tài)位。
再比如，你觀察每個(gè)公司，能長(zhǎng)期呆下去的人，是不是都有他自己的一個(gè)生態(tài)位，系統(tǒng)需要他，所以會(huì)保護(hù)他。
腰部企業(yè)、腰部員工、腰部網(wǎng)紅……它們不像頭部那樣搶到最多的眼球，但它們是體系里的中堅(jiān)力量。做到頭部的概率太低，但是做到腰部，其實(shí)你我努力一下，都是可以做到的。
我們都是附著于生態(tài)系統(tǒng)生活的，你對(duì)于自己在附著什么樣的生態(tài)系統(tǒng)，其實(shí)要打量一下的。因?yàn)樗鼤?huì)決定你的高度，甚至生死。
云海肴的生態(tài)位
2009年，北京的后海有兩個(gè)云南菜館，一個(gè)裝修得很高大上，叫茶馬古道，我很喜歡。另外一個(gè)是大學(xué)剛畢業(yè)的朱海琴和朋友開(kāi)的云海肴。這個(gè)時(shí)候，他們都算是草莽創(chuàng)業(yè)。
10年之后，當(dāng)年體驗(yàn)好很多的茶馬古道已經(jīng)消失了。而云海肴開(kāi)了300家分店，已經(jīng)是一家腰部以上的企業(yè)了。
為什么有這么大差別？至少有一個(gè)關(guān)鍵選擇不同，我附著在哪個(gè)生態(tài)環(huán)境去生存。茶馬古道以北京的后海為自己寄生的生態(tài)環(huán)境；而云海肴呢，只在Shopping Mall（城市綜合商業(yè)體）里開(kāi)店。
過(guò)去10年，中國(guó)消費(fèi)升級(jí)，零售業(yè)態(tài)改造，其中一個(gè)變化是中國(guó)開(kāi)了8000多家Shopping Mall。每開(kāi)一個(gè)都要組建餐飲類(lèi)目。所以云海肴有一個(gè)核心能力，就是對(duì)Mall的對(duì)接能力，讓這些Shopping Mall感覺(jué)引入云海肴的整個(gè)流程無(wú)比順滑。
你比較一下，茶馬古道是在風(fēng)光美麗的北京后海，你去的時(shí)候感覺(jué)很好，但其實(shí)這個(gè)環(huán)境只有半年有人。而Shopping Mall不僅不受季節(jié)影響，還是整個(gè)城市中新崛起的大流量。
2009年的茶馬古道和云海肴，大家都是一家店開(kāi)始，但是一個(gè)關(guān)鍵選擇的不同讓兩家企業(yè)的發(fā)展徹底分岔。
云海肴的創(chuàng)始人朱海琴，為什么沒(méi)有停留在后海而要走出來(lái)？她自己說(shuō)，她們創(chuàng)業(yè)第一天，就不只是想做一家讓自己感覺(jué)好的店，而是要做一個(gè)有規(guī)模的店。
很多的創(chuàng)業(yè)者，不能實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的原因，其實(shí)他們都是被自己的“自我感覺(jué)”和“自我規(guī)則”束縛了。和這樣的創(chuàng)業(yè)者聊天的時(shí)候，他們會(huì)不停地說(shuō)：我我我我我，我喜歡什么樣，我希望什么樣，我覺(jué)得什么樣。
他們其實(shí)是被困在自己的ego里，不肯向外打量外部的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)在哪里。
格瓦拉和電影票大戰(zhàn)
講一個(gè)格瓦拉電影票的故事。
今天可能已經(jīng)很多朋友不知道格瓦拉電影票了。它曾經(jīng)是中國(guó)最早一批，做互聯(lián)網(wǎng)電影票在線選座的公司，專(zhuān)業(yè)度和用戶(hù)體驗(yàn)都做得很好。
2010年以前，咱們看電影都是到了電影院再排隊(duì)買(mǎi)票，由售票員給你選座。
售票員用的選座系統(tǒng)，是由專(zhuān)門(mén)的軟件公司做的。不同院線用的系統(tǒng)不一樣，也不互聯(lián)互通。 其中有一家公司叫火鳳凰，在2010年干了一件事，把上海所有影院的訂票系統(tǒng)都打通了，并且向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開(kāi)放。這時(shí)候，格瓦拉與其他幾個(gè)網(wǎng)站，都拿到火鳳凰的系統(tǒng)接口，可以對(duì)上海用戶(hù)提供網(wǎng)上訂電影票選座的服務(wù)了。
這時(shí)候，格瓦拉作了一個(gè)正確的決策，讓它在這一仗脫穎而出。它不但和其他網(wǎng)站一樣提供了一個(gè)頁(yè)面，讓大家可以在線選座，而且它制造了自助取票機(jī)這個(gè)硬件，并鋪設(shè)在電影院門(mén)口。這樣用戶(hù)不用再排隊(duì)取票，完成了自助買(mǎi)票選座，然后取票的體驗(yàn)閉環(huán)。
現(xiàn)在這個(gè)服務(wù)模式，已經(jīng)成了電影院的標(biāo)配了，但這其實(shí)是格瓦拉的發(fā)明。這個(gè)舉措讓格瓦拉第一年就拿下了上海市電影票15%的市場(chǎng)份額。
我問(wèn)過(guò)格瓦拉的創(chuàng)始人劉勇，是什么時(shí)候想到的，要做實(shí)體取票機(jī)然后鋪出去。因?yàn)檫@件事投入還挺大。劉勇說(shuō)，在他們決定在線賣(mài)電影票的第一天，就這樣決定了。因?yàn)檫@只是一個(gè)接口，大家都拿到了這個(gè)接口，都可以做，但只有格瓦拉做了不一樣的投入，建立了它的價(jià)值，完成了體驗(yàn)的閉環(huán)。所以，它在這個(gè)生態(tài)里，找到了自己的位置。
它看到了縫隙，它主動(dòng)投入，構(gòu)建了自己的產(chǎn)業(yè)增值，然后才能夠有自己的位置。
接著格瓦拉就拿到了投資，第二年開(kāi)始擴(kuò)張，進(jìn)入北京等5個(gè)城市。
然后就遇到了天花板。為什么呢？因?yàn)榛瘌P凰沒(méi)有像整合上海那樣整合其他城市。比如在北京，當(dāng)時(shí)火鳳凰只有20%的市場(chǎng)占有率。
這意味著什么呢？意味著格瓦拉無(wú)法通過(guò)自己的營(yíng)銷(xiāo)來(lái)拉動(dòng)增長(zhǎng)。一個(gè)用戶(hù)打開(kāi)一看，有80%的電影院在這里都不支持在線訂座。
所以，格瓦拉沒(méi)有能力突破行業(yè)限制，完成自己的主動(dòng)增長(zhǎng)，只能慢慢陪跑，等著這個(gè)行業(yè)成熟。
到了2014年，這一年發(fā)生了很多事。電影票行業(yè)也有一件大事，全中國(guó)電影票所有訂票系統(tǒng)互聯(lián)互通了，一個(gè)接口可以訂到全國(guó)電影院的座位了。曾經(jīng)壓了格瓦拉3年的天花板，消失了。
對(duì)格瓦拉來(lái)說(shuō)，這是天大的好事嗎？是不是它就能突破天花板一飛沖天了呢？
如果格瓦拉當(dāng)時(shí)就看到了這張作戰(zhàn)的全圖，也許它會(huì)采用不同的作戰(zhàn)策略，也許會(huì)有不同的結(jié)果。
但是發(fā)生的事情是，產(chǎn)業(yè)一成熟，BAT、美團(tuán)這些巨頭都一起下場(chǎng)了，因?yàn)檫@個(gè)產(chǎn)業(yè)是肉，大家都蹲在一邊，等著產(chǎn)業(yè)成熟的這一刻。
巨頭入場(chǎng)的姿態(tài)是這樣的：
比如騰訊，曾經(jīng)把F團(tuán)賣(mài)給騰訊的林寧，重新做了交易，拿到了微信的電影票入口，憑借微信巨大的流量，成立了微影。
而阿里的入場(chǎng)姿勢(shì)是出手把火鳳凰買(mǎi)了，就好像你們?cè)趪蛔琅茽?zhēng)得熱火朝天，結(jié)果有人直接把桌子掀了，接著阿里推出了淘票票。
格瓦拉原來(lái)的生存方式是它站在中間，左手發(fā)展用戶(hù)，右手拓展商家，現(xiàn)在騰訊入手拿了全量用戶(hù)，阿里入手拿了全量商家，你說(shuō)格瓦拉怎么打。
后來(lái)我問(wèn)格瓦拉的劉勇，在2014年他有什么感受，劉勇說(shuō)，當(dāng)時(shí)他們的團(tuán)隊(duì)還在努力地優(yōu)化產(chǎn)品，優(yōu)化用戶(hù)體驗(yàn)。
可是當(dāng)巨頭直接擁有全量用戶(hù)、全量商家，還砸天量補(bǔ)貼，9.9一張電影票的時(shí)候，格瓦拉的這些精耕細(xì)作，其實(shí)是直接被覆蓋掉了，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)里，它根本無(wú)力對(duì)抗。
后來(lái)的故事我們就都知道了，劉勇選擇了撤退，2015年把公司賣(mài)給微影，然后行業(yè)按照規(guī)律繼續(xù)向前整合，微影又和貓眼合并。之后貓眼在2019年2月IPO，從此和淘票票二分天下。這就是網(wǎng)絡(luò)電影票一路走來(lái)的故事。
格瓦拉的很多粉絲很惋惜它沒(méi)有走到最后。其實(shí)我們換個(gè)角度想，2010年，劉勇開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，是一個(gè)小伙子拉了幾個(gè)人的小公司。他在產(chǎn)業(yè)沒(méi)有成熟時(shí)的縫隙里，找到了一個(gè)自己的生態(tài)位，相對(duì)從容地發(fā)育，在巨頭沒(méi)有入場(chǎng)之前，成為腰部體量。創(chuàng)業(yè)5年，以幾十億的價(jià)格成交，全身而退，其實(shí)這是一次非常成功的創(chuàng)業(yè)。
所有人都起于草莽，大家都在某個(gè)生態(tài)系統(tǒng)里生存，生態(tài)系統(tǒng)是豐盛還是貧瘠，是正在發(fā)展還是正在消失，其實(shí)從根本上決定了企業(yè)的進(jìn)退生死。
而腰部企業(yè)的要點(diǎn)，就是看到生態(tài)系統(tǒng)的變化，作出自己的選擇。
