不同階段領導擔任的角色不一樣。

等公司發(fā)展到一定階段，一把手角色要擺脫開具體操作這個層次，考慮更高層次，如戰(zhàn)略，重點項目，生態(tài)等。

一把手角色要注重制度建設，建立規(guī)矩，在這個基礎上進行授權，該誰解決的問題就誰解決。對于具體問題，領導就是處理例外，然后再把例外制度化，進行更多的授權，就成了一個增強回路。

在實際工作的時候，發(fā)生過這種事情，很多領導對于技術都比較懂，員工請教問題的時候，領導很容易就陷入技術細節(jié)，忽視了讓員工自己思考的機會。這么做的后果就是，員工請教技術問題的時候越來越多，自己思考的越來越少，領導沒有更多的時間到大局中去了，很多時候是“快意恩仇方式的贏得局部戰(zhàn)爭，悲天憫人的方式輸?shù)粽麍鰬?zhàn)爭”，這個實際是就是“熵增”。

但是對于公司和產(chǎn)品的不同階段，每個人的角色會變化，如開始的階段，可能就幾個人組成一個特種部隊，這個時候一把手既當領導的角色，又當專家的角色。

隨著公司和產(chǎn)品線越來越大，需要關注的范圍越來越廣，這個時候一把手就承擔更多的領導角色。這個時候就需要做到“越位不補位，添亂不幫忙，決策不獻策”，根據(jù)建立的制度，給下面充分的授權，讓組織更好的運行，形成增強回路，整體達到“熵減”。