最近讀了這本書《華為人才管理之道》，總結了以下我們要向華為學習人才管理。

人才不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，任總說的這句話印象深刻，同時華為基本法還提到“人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，“認真負責、管理有效的員工是公司最大的財富”。我們應該認識到或需要深刻去體會理解，人才不是公司的核心競爭力、員工也不是企業(yè)最寶貴的財富，這兩個事情只有有效管理了、認真負責的去管理了才是競爭力和財富。用簡單粗俗的話理解就是：人對了，事就對了；人若不對，事永遠對不了。韋爾奇也說過，先人后事：沒有合適的人（尤其是領軍人才），再好的戰(zhàn)略也無法落地執(zhí)行。

? ? ? ?? 既然“人才”這么重要，那我們就要想辦法持續(xù)提高），結合書中的內(nèi)容，結合個人的管理實踐和管理經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)個人在很多方面需要提升和繼續(xù)深度思考。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、試用期的員工管理方面

? ? ? ? 近些年的員工招聘，由于綜合考慮費用和各方面因素，一般都是缺口一個招聘一個，沒有冗余。一旦招聘進來，有時覺得不理想，但考慮到再招聘的時間成本和費用成本，又擔心是否存在招聘斷層期造成工作交接和開展不順利，就會導致先湊合用著的心態(tài)，還存在說不定下一個重新招聘來的還不如這個好用的擔憂，根本達不到“試用期淘汰或者調(diào)崗的人員比例不能低于20%”的原則，從而導致了人力資本的投資回報率不斷降低。因為這樣的做法一定會有一些不良人員資產(chǎn)流入企業(yè)，它所造成的損失不是個體成本，而是企業(yè)組織效能下降的高昂代價。事實上，我們回想自己部門、回想公司這幾年的招聘情況和試用期管理情況，的確存在這樣的問題。因此，在資金和成本容許的情況下，試用期崗位人員的招聘建議還是要有一定的冗余度。當然，最關鍵的還是提升招聘面試流程和面試方案，提升人才甄別率。

2、員工伙伴頂部管理方面

? ? ? ? ”工作1年到3年的員工，正是人力資本投資回報率由負轉(zhuǎn)正的關鍵階段“，”1到3年是企業(yè)員工流失率最高的階段，作為活性資本，我們必須坦然地面對流失，同時也要盡最大力量來減少頂部30%的優(yōu)質(zhì)資本流失”。這一點在部門管理上缺失很大，在如何針對不同的伙伴敢于拉開差距，敢于給不同的人不同的機會方面，還有很多要改進和提升的地方。很多時候，雖然說一個人走不會影響整個部門的運行，但是實際情況，在目前這個狀況，很多流程和制度還不是很完備，很多情況還是更多的靠人治，靠經(jīng)驗和記憶來評估一個早期的問題是否能夠按照合理的方案來解決的現(xiàn)狀，特定崗位的伙伴流失，對部門的影響還是有的，有時在效率上還是影響蠻大的。所以，后續(xù)在伙伴的頂部管理方面要多重視，要力爭做到不能斷層，大家都有發(fā)展的機會和空間，建立起核心伙伴的擇優(yōu)發(fā)展通道，物以類聚、人以群分，只有這樣才能把優(yōu)秀的人留住。

3、員工退出機制的常態(tài)化

? ? ? ? 一般來說，企業(yè)的員工是進來容易出去難，上去容易下去難，崗位有序輪換也很難，這樣就造成了人才“板結”或稱“流動性缺失”。隨著公司的發(fā)展和成長，公司會引進很多的人才，但是也會出現(xiàn)員工老化的情況。

當系統(tǒng)發(fā)展到一定時候，高溫轉(zhuǎn)向低溫，高位會流向低位，熵增會越來越大，最后會靜止甚至死亡。一個企業(yè)隨著業(yè)務的擴張，規(guī)模不斷的擴大，組織機構、人員會變的臃腫，流程也會變的復雜，工作效率就會降低，公司內(nèi)部就會產(chǎn)生很強的內(nèi)耗，這時就會有熵增。

熵增就會使一個企業(yè)處于半死不活的狀態(tài)，有很多大公司就是在這種情況下逐步走向衰落。

華為通過采用耗散結構對內(nèi)通過激活內(nèi)部，對外開放合作，進而將無序變?yōu)橛行?。華為對內(nèi)通過HR、通過管理，讓聽見炮聲的人做決策，還有華為的股權激勵進而激活組織內(nèi)的人。又通過對外的開放，進而讓華為站在了市場的前端。

人也是如此，當一個人常年在一個崗位上工作多年之后，因為太熟悉就會產(chǎn)生停滯不前，此時個人沒有新的業(yè)務，也沒有新的機會，就會產(chǎn)生更多的熵增。只有不斷的學習新知識，去接觸更多新的工作內(nèi)容，迎接新的挑戰(zhàn)，通過個人的努力增加負熵，讓產(chǎn)生的熵增化解，讓自己的認知一直保持著可持續(xù)的發(fā)展狀態(tài)，不斷地更新自己的操作系統(tǒng)，才能避免熵增帶來的負作用。通過耗散，使我們自己獲得新生。

? ? ? ? 中國就一個華為，華為經(jīng)營人才的模式未必適合所有企業(yè)，但它的核心理念和操作方法，可以給企業(yè)和我們?nèi)粘５墓芾硭悸?、管理思維帶來借鑒。希望通本書的學習，能在日常工作和部門管理中把“價值創(chuàng)造--價值評價--價值分配”的人力資本增值循環(huán)做得更好。