團(tuán)隊(duì)沖突并不全是壞事。很多時(shí)候，一團(tuán)和氣的團(tuán)隊(duì)反倒是深藏危機(jī)。

1.沖突是一把雙刃劍

坦率地說，管理學(xué)界認(rèn)識(shí)到?jīng)_突這件事，是個(gè)雙刃劍，其實(shí)也是經(jīng)歷了一個(gè)過程的。沖突常常被認(rèn)為是一件壞事，因?yàn)樗鼈兂３Ｒ馕吨茐?、不穩(wěn)定，甚至是拳腳相向。所以，大家都盡力想辦法避免組織內(nèi)部出現(xiàn)沖突。但是，晚一輩的學(xué)者們漸漸發(fā)現(xiàn)，在任何團(tuán)隊(duì)或組織中，要完全消除沖突是不可能的，甚至也是不必要的，適度的沖突甚至有可能會(huì)給組織帶來一定的活力。

學(xué)者們現(xiàn)在還畫出了一個(gè)圖示，用來描述適度的團(tuán)隊(duì)沖突水平。這個(gè)團(tuán)隊(duì)沖突水平和業(yè)績的關(guān)系圖，有如一個(gè)正態(tài)分布的關(guān)系圖。當(dāng)沖突水平低的時(shí)候，組織往往缺少交互性，因此會(huì)死水微瀾、沒有活力，業(yè)績水平也就會(huì)低。而當(dāng)沖突水平提高之后，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的腦力激蕩水平會(huì)提升，會(huì)更加及時(shí)地對外部競爭的壓力產(chǎn)生回應(yīng)，因此，業(yè)績水平會(huì)隨之升高。

不過，當(dāng)沖突水平進(jìn)一步提升之后，人際之間的矛盾會(huì)變大，團(tuán)隊(duì)成員之間的相互抵抗性會(huì)增高，整個(gè)組織的合作效率會(huì)降低，業(yè)績水平也會(huì)降低。

這個(gè)和正態(tài)分布一樣的圖示，是一個(gè)示意圖，學(xué)者們還不能確定多高的沖突水平是最合適的，但是，大家有一個(gè)共識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)者必須要在團(tuán)隊(duì)的合作生產(chǎn)和相互溝通中，刺激團(tuán)隊(duì)保有一定程度的 “ 建設(shè)性沖突 ” 。與建設(shè)性沖突相對的概念，叫做失能性沖突。一般來自于“人際層面因素”的沖突，目前都被認(rèn)為是失能性沖突。而大家對于工作目標(biāo)、工作過程上等做事細(xì)節(jié)上的爭議，都可以被認(rèn)為是“建設(shè)性沖突”。不過，如果這些因事而起的沖突不能被處理妥當(dāng)，波及到人際層面，就有可能成為失能性沖突。

2.英特爾的管理實(shí)踐

“建設(shè)性沖突”這個(gè)概念，并不是來自于理論家，而是來自于英特爾公司的管理實(shí)踐。這里面有一個(gè)故事。在傳統(tǒng)的管理習(xí)慣中，如果團(tuán)隊(duì)成員之間出現(xiàn)了矛盾和沖突，一般都是交給領(lǐng)導(dǎo)者來作裁判。而一旦交給領(lǐng)導(dǎo)者去進(jìn)行裁判，其實(shí)就意味著領(lǐng)導(dǎo)者一定擁有正確的答案，但現(xiàn)實(shí)中的情況不是這樣。領(lǐng)導(dǎo)者很多時(shí)候和團(tuán)隊(duì)成員一樣對未來的事態(tài)和應(yīng)該如何去行動(dòng)，充滿了無知。所以，后來在英特爾公司索性就提倡領(lǐng)導(dǎo)者不接招，由團(tuán)隊(duì)集體進(jìn)行腦力激蕩的辦法，力圖從這個(gè)過程中找到一個(gè)多贏的、更好的結(jié)局。

到這里，你讓我稍稍脫離一下正軌，告訴你一個(gè)哈佛案例教學(xué)的秘密。在幾乎所有的案例討論中，哈佛商學(xué)院的教授都是盡量不接招。案例課上最忌諱的，就是教師和學(xué)生討論起來、對立起來，如果是學(xué)生問老師，壞了。老師要是成為眾矢之的，那就壞透了。所以，哈佛案例課的最高境界就是教授提出好問題，然后，引導(dǎo)學(xué)生斗學(xué)生。特別是在經(jīng)理班上，都是來自于全球的、經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理，教授哪里敵得過學(xué)生的問題，教授牛就牛在會(huì)借力打力。他的智慧就是有效地調(diào)度全班同學(xué)的智慧，去回答某一個(gè)人提出來的特殊問題。

你知道嗎？我給哈佛的那套教學(xué)套路后來做的概括是什么？就是今天的“建設(shè)性沖突”。它就是要通過課堂上的建設(shè)性、沖突性的討論，從不同的側(cè)面去進(jìn)攻同一個(gè)問題，從這個(gè)過程中提升學(xué)員的智慧。

我們再回到英特爾的故事。為了能讓建設(shè)性沖突的腦力激蕩方式可以落地，它作了很多的制度安排。

首先，每次開會(huì)討論問題的時(shí)候，公司提倡每個(gè)人必須要以挑戰(zhàn)者的姿態(tài)參加會(huì)議，你必須發(fā)言，而且你的發(fā)言必須要有針對性，要有挑戰(zhàn)性，那么，對于被挑戰(zhàn)的人也必須要用積極的心態(tài)去接受別人的挑戰(zhàn)。不過，英特爾的規(guī)矩是你挑戰(zhàn)別人，說話要有事實(shí)、有邏輯，事先做好準(zhǔn)備，要有備而來。我沒有參加過英特爾的討論會(huì)，但我在哈佛經(jīng)理班有一個(gè)同學(xué)以前是英特爾的，他曾經(jīng)和我講過，大概的意思就是哈佛的這個(gè)課堂討論火藥味比英特爾差太多了。后者常常會(huì)吵得不可開交，而且沒有領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者也常常會(huì)成為挑戰(zhàn)的對象。

為了能夠讓大家真的形成挑戰(zhàn)性文化，讓建設(shè)性沖突落地，英特爾故事的第二個(gè)要素就是極大地弱化等級觀念，努力形成新的管理文化。在你的眼中，蘋果和網(wǎng)飛之類的管理文化是有沖擊力的，時(shí)光往前倒推40年，英特爾的管理文化才是最牛的。一般領(lǐng)導(dǎo)都在大辦公室里工作，大領(lǐng)導(dǎo)在透明的辦公室里工作，很多在過去大公司里不可想象的事情，都是從英特爾開始的。到現(xiàn)在，高級電腦的處理器都是英特爾的，市場地位幾十年無人撼動(dòng)。Intel inside不是吹出來的，而是通過建設(shè)性沖突練就出來的。

英特爾故事的第三點(diǎn)，是雖然有激烈的交鋒討論，但是，公司有執(zhí)行的紀(jì)律。不管你在討論時(shí)持有什么樣的觀點(diǎn)，但只要形成了結(jié)論，任何成員都必須遵守結(jié)論上的條款，沖突只被限制在會(huì)議室，出了會(huì)議室沒有沖突，只有協(xié)同一致。

3.選項(xiàng)歸納表格

那么，如何把有沖突的意見最后歸納成一個(gè)決議呢？我再給你一個(gè)工具，叫做“選項(xiàng)歸納表格”。

最近糾結(jié)于如何在國慶節(jié)安排他們的婚事，在很多細(xì)節(jié)問題上出現(xiàn)了爭議。那好，請男生首先考慮一下自己究竟想把這個(gè)婚事辦成什么樣，你是怎么看待婚禮這件事的，你可以接受的婚禮應(yīng)該是什么樣的，你能夠容忍的極限情況是什么樣的，等等類似的問題。這是對自己的思考基礎(chǔ)進(jìn)行整理。然后，根據(jù)這些思考，提出自己的若干個(gè)期望，并且對它們排序。想完了自己，再去想想女生，猜一下她會(huì)怎么想，她會(huì)要什么，有多少個(gè)期望，又是怎么排序的。想好了之后，把可能的婚禮方案按照自己的期望順序和你想象中女生的期望順序進(jìn)行排序。

剛才說的是男生干的事，女生也按照這套路數(shù)來一遍。然后，雙方將這兩張表格，拿到一起，就有可能能夠找到雙方都還滿意的方法。這個(gè)方法，就是最符合雙方利益的選擇。

總結(jié)：

建設(shè)性沖突對于組織是有好處的。你一定要記得我最開始說的話：團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不是要追求一團(tuán)和氣，而是要保有適度的沖突。今天，我還給了你一個(gè)有助于統(tǒng)一思想的決策工具，通過這個(gè)工具，沖突雙方也許可以更容易找到雙贏的辦法。