在這個(gè)不確定的時(shí)代，雇主為員工提供必要的工具和支持結(jié)構(gòu)，使他們能夠創(chuàng)新，也許比以往任何時(shí)候都更重要。采用OKR（即基于目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果的方法）是一種方法。

OKRs最早是由前英特爾老板安迪-格羅夫（Andy Grove）在20世紀(jì)80年代提出的，一直比較默默無聞，直到大約20年后被當(dāng)時(shí)正處于創(chuàng)業(yè)階段的谷歌公司（Google）采用，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)資本家約翰-多爾（John Doerr）介紹了這一理念。

這個(gè)概念在整個(gè)硅谷迅速傳播，現(xiàn)在被從亞馬遜到愛彼迎等一系列高知名度的科技巨頭所采用。不過，雖然科技領(lǐng)域以外的少數(shù)公司，如沃爾瑪和ING銀行也走了這條路線，但仍未普及。

那么，到底什么是OKR，它是如何幫助其支持者如此迅猛地發(fā)展，又能以何種方式幫助企業(yè)在冠狀病毒危機(jī)中生存和發(fā)展呢？

首先，OKR有兩個(gè)組成部分：一個(gè)目標(biāo)，或簡(jiǎn)要描述你想實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及關(guān)鍵結(jié)果，其中包括兩到五個(gè)指標(biāo)。這些指標(biāo)用來衡量實(shí)現(xiàn)目標(biāo)設(shè)定的進(jìn)度。

在一個(gè)快速變化的行業(yè)中，如果冒著必要的風(fēng)險(xiǎn)來推動(dòng)公司的發(fā)展，永遠(yuǎn)不會(huì)有十拿九穩(wěn)的結(jié)果。

在正常情況下，這個(gè)想法是由首席執(zhí)行官設(shè)定一個(gè)明確的方向，說明未來一年的成功是什么樣子的，以及如何衡量它，盡管在目前的環(huán)境下，月度目標(biāo)可能被認(rèn)為更合適。

高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理們同樣會(huì)制定OKR，通常每季度評(píng)估一次，以幫助他們的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)公司的總體目標(biāo)，而員工個(gè)人則努力實(shí)現(xiàn)每周跟蹤的運(yùn)營(yíng)OKR。在當(dāng)前的環(huán)境下，當(dāng)需求變化如此之快時(shí)，日常目標(biāo)可能更有意義。

在困難時(shí)期提供目標(biāo)

OKR提供了透明度，并確保每個(gè)人都了解我們的關(guān)鍵目標(biāo)以及他們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)方面所扮演的角色，這一點(diǎn)很重要，因?yàn)槿藗兛梢钥吹剿麄兪侨绾呜暙I(xiàn)和發(fā)揮作用的，這提供了明確性和重點(diǎn)。它還能讓人們支持你，因?yàn)槟銈兌荚诔粋€(gè)共同的方向努力。

事實(shí)上，在新冠疫情大流行期間，以這種方式提供目標(biāo)感是至關(guān)重要的，對(duì)很多人來說，這是一個(gè)相當(dāng)混亂和不確定的時(shí)期，所以他們接受有目標(biāo)和目標(biāo)，因?yàn)樗o他們一種目的感，對(duì)一些人來說，這種目標(biāo)感給了他們?cè)缟掀鸫驳睦碛桑驗(yàn)樗遣淮_定時(shí)期的錨。

利用延伸目標(biāo)推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展

但有趣的是，這也是為什么谷歌等科技巨頭利用OKR取得了如此大的成功，OKR并不僅僅是所謂的 “頂點(diǎn) “目標(biāo)或可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，它們有100%的成功目標(biāo)。還包括長(zhǎng)期的、延伸性的目標(biāo)，這些目標(biāo)在設(shè)定時(shí)的可實(shí)現(xiàn)程度不超過60%至70%。有了OKRs，你的表現(xiàn)不一定是完美的，因?yàn)槟憧梢栽谶@個(gè)過程中自由地學(xué)習(xí)很多東西，這意味著你可以更有創(chuàng)造力，采取不同的方法。

雖然首席執(zhí)行官可能會(huì)制定明確的里程碑，但 “最創(chuàng)新的戰(zhàn)略幾乎總是自下而上，而不是自上而下”。尤其是在危機(jī)情況下，這就意味著要給員工 “創(chuàng)造性地解決問題的自主權(quán)”。因此，首席執(zhí)行官需要明確什么能讓公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，并在此基礎(chǔ)上制定OKRs。但是，創(chuàng)造性的思考者也應(yīng)該在今天的目標(biāo)清單之外進(jìn)行想法的研究。

換句話說，對(duì)于許多考慮引入OKR方法的組織來說，需要向基于實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新的文化進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，還需要有 “雄心勃勃、自主創(chuàng)業(yè) “的員工，以及 “信任他們能夠計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境”。

OKR的文化獎(jiǎng)勵(lì)學(xué)習(xí)，而不是嚴(yán)格的、死記硬背的表現(xiàn)；這是一個(gè)重要的區(qū)別，如果由于僵化的運(yùn)營(yíng)體系而不允許員工進(jìn)行實(shí)驗(yàn)和失敗，你很可能會(huì)錯(cuò)過發(fā)現(xiàn)公司可以增長(zhǎng)和旋轉(zhuǎn)的方式。