在Simon Sinek的TED演講題為：“偉大領(lǐng)袖如何激發(fā)行動 ”。Snek重新思考公司，首先考慮他們的所作所為，而建議他們?nèi)ヅ宄麄優(yōu)槭裁匆@么做。這不僅影響了他們的服務(wù)和產(chǎn)品，也影響到了建立和實現(xiàn)公司愿景的人。
無論你的愿景多么偉大，世界總會把你的公司拉離實現(xiàn)更高的目標。管理必須有意識地、有意識地向他們做任何事情，通過提問和激發(fā)重要的談話。有一個企業(yè)管理哲學，最糟糕的事情就是把它寫在墻上，不要再談?wù)撍?/p>
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偏離目的將使公司走上一條猖狂的犬儒主義的道路。員工會指向價值墻，說：“做改變嗎？”哈！我們不是這樣的，這是一個笑話?！霸谶@樣的情況下，公司最好沒有價值觀，而不是缺乏組織的完整性和信任。
在組織中，我們定期地問這個問題，“這周你最看重哪家公司的價值觀，為什么？” “通過回答這個問題，員工可以把每一個價值體現(xiàn)在他們的工作周中，作為實現(xiàn)他們的目標和做他們最好的工作的一種方式。例如，在幾周內(nèi)，員工可能已經(jīng)從我們敢于夢想的價值中受益。在其他時候，找到杠桿作用，可能是通往頂級演出的大門。
問題的力量
問題如此強大，以至于它們影響了基于目標的管理的創(chuàng)建。在20世紀70年代，英特爾的Andy Grove開發(fā)了一個管理過程。目標和主要結(jié)果（OKRS）回答兩個問題：我想去哪里？我怎么知道我會到達那里？
這些問題實際上是在詢問人們?nèi)绾伟褧r間集中在工作上。通過OKRS，每年和季度目標由團隊和雇員再次分解。每一個目標都符合公司的使命、愿景和價值觀。
在第一輪資本首席執(zhí)行官峰會上，LinkedIn首席執(zhí)行官杰夫·韋納（Jeff Weiner）討論了該公司如何通過制定戰(zhàn)略來實現(xiàn)在激烈競爭的市場中實現(xiàn)目標的估值，從而使公司的估值達到200億美元。OKR是公司在履行其使命的同時保持其愿景和價值的方式。韋納認為，“任務(wù)可以根據(jù)具體目標來定義，而公司可以通過實現(xiàn)目標的程度來衡量。”
OKRs 如何工作
文化發(fā)展很重要，但在元層面上卻沒有取得結(jié)果。以下是六個基本步驟，可有效地創(chuàng)建目標，實現(xiàn)結(jié)果并從成功的方面和不成功的方面學習：
1）公司為年度和每個季度設(shè)定3-5個目標。
2）每個團隊設(shè)定3–5個目標，這些目標與公司領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定的目標一致。
3）員工與經(jīng)理一起制定3–5個目標以及與團隊和公司目標一致的相應(yīng)關(guān)鍵結(jié)果。
4）員工和經(jīng)理在設(shè)定的OKRs上達成共識，因為這是不容易實現(xiàn)的目標，并且與年度績效評估無關(guān)。
5）使整個公司的OKR透明，以便每個人都能看到更大的圖景，并使彼此負責。
6）員工在每個季度末評估他們的主要成果（給他們評分）-公司設(shè)定的目標通常在60-70％之間取得成功。
系統(tǒng)批判
有些反對者不同意目標管理。例如，其中一些人認為OKR是一種危險的做法，與市場節(jié)奏不同步。換句話說，市場狀況可能要求企業(yè)偏離先前確定的季度優(yōu)先順序，但是OKR并非一成不變。下面我將解決其中的兩種誤解。
誤解1：創(chuàng)建OKR的過程會使我的團隊放慢速度。
真相：OKR通過提前計劃并保持團隊團結(jié)來提高績效。
每個季度他們設(shè)定的3到5個崇高目標會使一些員工感到不知所措，不知所措會導(dǎo)致停工。有兩種方法可以解決此問題：
1）不要創(chuàng)建太多關(guān)鍵結(jié)果。絕對最大值是六，以免冒險過度擴張團隊。
2）永遠不要設(shè)定任何業(yè)務(wù)目標，而只是走開。管理人員應(yīng)經(jīng)常檢查，以確保員工保持正常狀態(tài)。
3）超越指標并提出定性問題。“你好嗎？您面臨什么挑戰(zhàn)？我能提供什么幫助？”
4）將季度目標細分為每周和每月目標。小口吃東西感覺更容易管理，并提供了實現(xiàn)更大目標的路線圖。
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誤解＃2：員工失去關(guān)注的重點是因為他們擔心取得成果。
真相：關(guān)鍵結(jié)果是不影響審查或薪酬的延伸目標。
員工可能會受到恐嚇，因為他們害怕因未達到目標而受到影響。管理層可以通過解釋關(guān)鍵結(jié)果獨立于績效評估標準來緩解他們的擔憂：
1）不要將關(guān)鍵結(jié)果與績效或薪酬掛鉤。
2）關(guān)鍵結(jié)果在季度末進行評分。他們是應(yīng)該挑戰(zhàn)員工的艱巨目標。目標是完成60％-70％。如果員工全力以赴，他們的努力就不夠高。
首席執(zhí)行官負責設(shè)定公司的發(fā)展方向。不僅要制定年度和季度目標，而且要成為公司使命，愿景和價值觀的主要倡導(dǎo)者。每位公司領(lǐng)導(dǎo)者都必須將每項行動和主動行動與更深層次的目標聯(lián)系起來，并定期檢查以確保團隊受到鼓舞，并且公司經(jīng)營理念充滿活力。
盡管公司的使命和核心價值觀確定了方向并保持了人們的正常運轉(zhuǎn)，但仍需要一種結(jié)構(gòu)來鼓勵人們以最高的生產(chǎn)力表現(xiàn)?？偠灾?，像OKRs這樣的基于文化的對話和管理實踐是成功的有力公式。
