1957年諾貝爾文學(xué)獎獲得者阿爾貝.加繆寫下了這樣一句話：“ 生活就是所有選擇的總和”。

《高效人士的7個習(xí)慣》一書作者Stephen Richards Covey 也談到?jīng)Q策：“我不是環(huán)境的產(chǎn)物，而是自己決策的產(chǎn)物”。

很多人一聽到“決策”二字，以為是個管理概念，覺得離己甚遠，實則不然。

決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內(nèi)有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。

我們所處的世界就是被無數(shù)自己進行選擇的事物構(gòu)成，這包括了學(xué)習(xí)、看病、穿衣、出行、交友、購物、簽約等等。

每個人都期待自己的未來變得更好，其實就需要無數(shù)個決策行為來進行調(diào)整，人生軌道被決策所驅(qū)動著。

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做出優(yōu)質(zhì)決策需要訓(xùn)練

決策并不難，難的是做出優(yōu)質(zhì)決策。

當(dāng)我們自己進行各種決策時，總是潛意識里默認為自己足以進行決策，且可以做的很好，尤其是當(dāng)看見別人決策失誤時，作為旁觀者來評論甚至嘲笑他們，這好像很容易。

但實際上，絕大多數(shù)的決策并非優(yōu)質(zhì)，僅僅是當(dāng)時令人滿意而已。

的確，我們的大腦天生可以很順其自然地做出各種決策，但沒有訓(xùn)練的情況下，結(jié)果往往與期望值相反。

案例:年輕人每月的消費結(jié)構(gòu)

年輕人甲和乙，剛畢業(yè)一年入職同一個單位，月收入均是稅后4000元，但他們的消費結(jié)構(gòu)并不一樣：

兩位年輕人剛畢業(yè)都很拮據(jù)，每個人的生活方式不同，但很明顯乙的決策結(jié)構(gòu)更優(yōu)化，更具有長遠效果，他很清楚自己最重要的是發(fā)展，既與女友共同學(xué)習(xí)發(fā)展，也有儲蓄，幾年后在公司里的發(fā)展拉開甲很遠。

可以看到，消費結(jié)構(gòu)的不同，其實是他們對自己生活和發(fā)展的決策不同。

必須要注意，順其自然做出的決策往往在當(dāng)下是令人滿意的，但卻無法像優(yōu)質(zhì)決策那樣具備較長的實效性，看似滿意的決策下一步可能就會帶來麻煩或者問題的隱藏。

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做出優(yōu)質(zhì)決策的三項關(guān)鍵要素

我們必須要相信，做出優(yōu)質(zhì)決策的能力是可以通過訓(xùn)練獲得的。

歷史上的著名人物，以及當(dāng)前世界頂尖的商業(yè)精英，他們做出了很多經(jīng)典的決策，并取得了輝煌的成果，但并非生來如此。

雖然他們沒有參加決策的培訓(xùn)課程，沒有獲得做出優(yōu)質(zhì)決策的關(guān)鍵能力訓(xùn)練，但他們在實踐中的思考、行動、再反思，讓他們獲得了能做出優(yōu)質(zhì)決策能力的行為鏈條，這與管理學(xué)上歸納的關(guān)鍵訓(xùn)練要素獲得了匹配，現(xiàn)在挑選要點分享出來。

第一項關(guān)鍵要素：

建立決策框架（決定正確的方向及產(chǎn)生共識）

愛因斯坦有一條關(guān)于決策框架的著名宣言：“如果我有1個小時來解決問題，我會花55分鐘來思考這個問題，用5分鐘思考解決的方法?！?/b>

老胡在管理培訓(xùn)課堂上經(jīng)常給學(xué)員們做一個測試：如果在教室里掉落了一個大頭針，但這個大頭針不反光，肉眼難以發(fā)現(xiàn)，請你用最少的日?？梢姷墓ぞ撸钣行У貙⑺页鰜?，你會用什么工具呢？

多數(shù)人一聽，so easy，馬上就列出來不少工具，例如：

??磁鐵（選擇這一項的人是最多的，而且多數(shù)人認為只要有磁鐵就夠了）

??膠布（選擇這一項的人非?？蓯郏姓f拿手裹著膠布到處去沾的，還有說裹在腳上到處去踩的，萬一掉落的大頭針是垂直的，這可真是不知道疼為何物?。。?/p>

??吸塵器（選擇這一項的人以為自己的方法最智能最簡單了，強力一吸就好，可萬一吸不起來？或者吸到垃圾堆里看不到了呢？）

這三項選擇是最多的，大家都認為自己能夠最快尋找到大頭針。但其實這個測試的回答反映你的決策框架狀態(tài)。

我們很多人想象的方式是，拿著磁鐵、膠布或者吸塵器這些看似最有效的工具到處找，也許很快就找到了。

但請注意，是“也許”！

如果找了一圈，沒有找到，那就開始忙亂了，自己都不清楚找過哪些地方，哪些地方確定沒有大頭針？反而效率變得低下，發(fā)生很多的重復(fù)工作，因為一旦沖動地用“最強武器”掃了一遍沒有結(jié)果時，只能再從頭開始到處去找。

據(jù)說德國人是這樣的，他們同樣會選擇磁鐵，但還需要另一個工具就是粉筆。

他們會在那些拿著磁鐵、膠布、吸塵器的人那嘲弄的眼神中，用粉筆將房間地面分成整整齊齊的若干個格子，然后挨個用磁鐵去吸，逐個排除，每一個格子在掃過一遍后就絕對不會重來。

當(dāng)然，運氣好的話，就在第一個格子里，而運氣不好的話，可能剛好在最后那個格子里，但最終一定會找到，且不會重復(fù)用功。

這看似教條的方法，卻是最佳決策的框架思維，對決策結(jié)果有最好的保障。

優(yōu)質(zhì)的決策框架有兩點非常重要：目的和范圍。

1. 決策的目的

目的并非一句話那么簡單，它一開始就可能讓你的決策走向錯誤的方向。

一個恰當(dāng)?shù)哪康脑O(shè)定，必須要回答幾個問題：

a.我正處在什么樣的環(huán)境下，面臨什么樣的問題或機會？

b.我希望接下來的行動能達到什么效果？

c.我該如何才能知道自己的決策是正確的，用什么結(jié)果來證明？

這些問題并非量化問題，可能需要你花費時間來思考，或者與身邊的人開展討論。

一旦對它們有了明確的答案時，接下來的方向也就變得明確或者與他人產(chǎn)生共識。

有位年輕的朋友，被公司作為后備人才要外派到異地項目鍛煉。

本來這是一件好事，無論薪酬還是級別都略有提升，而且只要堅持兩年，回到本部幾乎都會再次提升。

小伙子猶豫的是，自己剛談了女朋友，如果兩年外派，這段戀情能否保住不好說。

但如果拒絕公司外派，恐怕在領(lǐng)導(dǎo)眼中就沒有什么可以培養(yǎng)的價值了。

糾結(jié)，就是無法做出好的決策。

此時他如果對這幾個問題進行思考，并與女友進行溝通，就不會陷入糾結(jié)：

a. 我現(xiàn)在的發(fā)展路徑是什么樣的？戀情是否應(yīng)該看長遠？現(xiàn)在的機會是否該爭??？

b. 如果外派，是否就一定會影響感情？如何能工作和感情兼得？

c. 如果兩年后回來晉升，是否可以給女友一個承諾，例如結(jié)婚？

因此，在糾結(jié)中決策接受還是拒絕外派并不是好的辦法，而應(yīng)該與女友取得共識，從而決策的目的就會變得很明確，并且還會在決策后的行為中，提醒自己如何不要因為外派而影響感情，自己該如何維系女友。

一句話：決策目的是一系列審視問題之后的正確答案。

2. 決策的范圍

這一點與項目管理中范圍管理的理念一致，我們必須要清楚什么在范圍之內(nèi)，什么在范圍之外。

這是圍繞決策的目的，將接下來的決策行為管理好的重要步驟。

職場人總是被各種問題圍繞，不善于決策的人往往缺乏良好的范圍管理，即使很清楚決策目的是什么，卻又總是被各種因素影響著，以致于無法采取行動。

在一家企業(yè)里，HR組織本部門招聘人員及用人部門的面試官等二十余人進行應(yīng)屆生招聘事宜的探討。

他們的主題是如何在校招中吸引到優(yōu)秀人才，共同決策如何有新意地開招招新，從征集簡歷、面試、入職等方面都要產(chǎn)生吸引力。

討論了一會，突然有人感慨：“去年的校招生已經(jīng)走了快一半了，應(yīng)屆生太不穩(wěn)定了?！绷硪晃挥萌瞬块T的面試官立刻響應(yīng)：“5個人里面有1個能踏實學(xué)習(xí)就不錯了，眼高手低，苦活累活都不愿意干， 我們當(dāng)年怎么走過來的他們根本無法體會?！盚R也參與進來：“是啊，我們這么好的單位，現(xiàn)在招聘卻像求著他們似得，工資要求不斷增加，跟老員工都倒掛了?！?/p>

如此熱烈討論開來，最終成了對應(yīng)屆生的吐槽大會，時間花費了，一切行動還是跟過去一樣按部就班地進行著，完全忘了主題是如何創(chuàng)新地吸引人才，想必今年也很難有突出的人才加入。

這就是決策的范圍沒有控制好，導(dǎo)致無法產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)決策。

第二項關(guān)鍵要素：

決策需要開放式選項

很多人對選項的認知僅僅局限在讀書時期的選擇題，總是嘗試著在其中找出一個正確的即可。

但真正優(yōu)質(zhì)的決策可沒有判斷正確與否那么簡單，而是在“足夠好”的選項中選出“最好”。

可以這么說，如果沒有“選項”，就談不上決策。

選項代表了可能性，而且這些可能性都應(yīng)該是優(yōu)質(zhì)的，否則就不可能激發(fā)創(chuàng)新并做出優(yōu)質(zhì)決策。

問題表現(xiàn)在兩點：

第一點：封閉式的選項

列出了選項，但沒有創(chuàng)意和吸引力，因為沒有花時間和精力去創(chuàng)造選項，只是抓住了那些自己不需要思考就在腦海中能浮現(xiàn)出來的、熟悉的、與過去經(jīng)驗?zāi)芷ヅ渖系南敕ā?/p>

第二點：答案式的選項

其實這并非決策選項，而只是給出了一個答案而已，心中早已確定，不愿意花時間去形成多個選項。

即使這次提出的真的是最優(yōu)答案，但沒有創(chuàng)造多個選項的能力，就不可能每次如此幸運，反而是思維定勢的表現(xiàn)。

是否擁有決策選項的人，在工作上的表現(xiàn)是截然不同的，我們來看兩位不一樣的HR：

他們都面臨同一個問題：基層有經(jīng)驗的老員工（工齡2年以上）流失率偏高（25%）。

HR甲為了滿足公司運營的需要，帶領(lǐng)部門突擊招聘、入職培訓(xùn)等，搞的風(fēng)風(fēng)火火，但一整年都是在這樣救火，因為人是進來了，老員工還是在不斷流失。

HR乙則是考慮到如何構(gòu)建足夠支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展的人才隊伍，他花了一周的時間，與員工訪談、與用人部門訪談，甚至打電話與已經(jīng)離職的人員進行誠懇的溝通。

之后他并沒有把招聘作為最重要緊急的事宜，而是召集管理層開會討論三個方案：

A． 開展內(nèi)部導(dǎo)師制，讓老員工有所貢獻并得到認可，讓新人迅速成長；

B． 對老員工流失后出現(xiàn)人手短缺的工作進行崗位工作評優(yōu)項目，刺激員工內(nèi)動力，更少的人完成更多的工作，但必須激勵；

C． 進行人才盤點，對整個人力資源狀況做到清晰明了，找出有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T進行培養(yǎng)。

可以看到，HR乙的含金量更高，他獲取事實，并圍繞主題去創(chuàng)造決策選項。

這些方案，每一個都與其他明顯不同，決策需要做的就是比較各自的投入和風(fēng)險，然后選擇一個最好的來立即執(zhí)行，別的選項作為輔助也是一種策略。

第三項關(guān)鍵要素：

對于信息的掌握

我們經(jīng)常說一句話，叫作：“以事實為基礎(chǔ)”，但在決策中卻經(jīng)常忽略了事實信息。

在優(yōu)質(zhì)決策中，必須明確三點：

1. ?做出決策需要哪些信息？

2. ?這些信息是否可靠？

3. ?這些信息如何整理或相互關(guān)聯(lián)，指引我的下一步方向？

決策針對未來，而未來總是具有不確定性的，當(dāng)下的信息絕不可能100%全面地來支撐你做出決策，但缺乏相關(guān)的可靠信息，就相當(dāng)于在黑暗中摸索。

老胡在課堂上經(jīng)常做一個生存游戲，基本信息如下：

有一架飛機在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨生死存亡的選擇……????

事發(fā)在當(dāng)天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。

著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。

出事前，機師無法通知任何人有關(guān)飛機的位置。不過從指示器（已經(jīng)摔壞了，只能顯示公里數(shù)，不能顯示方向）知道距離起飛的城市320公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北（多少度因為摔壞而看不見，只有公里數(shù)）200公里。

這是一個假設(shè)題，已經(jīng)很明確地告知方向數(shù)據(jù)缺失，只有公里數(shù)據(jù)。

接下來假設(shè)給到你15項物資，請你選擇最有用的三項保留下來，最應(yīng)該留的放第一位，如果只留一項就能實現(xiàn)目標是最好的。

學(xué)員們立刻就活躍起來，但往往都犯錯，主要在于兩點：

1. 決策目標的出錯

很多人把目標這樣描述：“活著走出去”或者“活下來”，前者已經(jīng)思維局限引導(dǎo)要自救，后者很有可能只在意活下來，而不是活著還能回來，永遠在沙漠中活著也可以嗎？

2. 信息掌握不準確

已經(jīng)在題目中明確地假設(shè)了指示器摔壞了，但很多人還是義無反顧地選擇了自己走出去，方向都沒有，怎么走？自己是否擁有走出沙漠的技能？

3. 太著急以至于判斷出錯

很多人的答案第一個就是水，如果只有水呢，救援你的人無法發(fā)現(xiàn)怎么辦？

甚至還有人選擇第一個留下鹽片的，認為體內(nèi)鹽分會缺失。

這些都是沒有缺乏決策框架做出的錯誤選項，最終自然無法獲得良好的結(jié)果。

三項要素缺一不可，共同構(gòu)成形成優(yōu)質(zhì)決策的能力結(jié)構(gòu)。

職場含金量不在于你是否擁有成功的經(jīng)驗或者多強的技能，而在于你是否能做出優(yōu)質(zhì)的決策，正確地驅(qū)動自己面向未來。