織戰(zhàn)略那點兒事
李瑞波?瑞波友李?2024-04-24 09:19?遼寧
連續(xù)受幾家公司的委托，在企業(yè)戰(zhàn)略診斷咨詢之后，幫助公司落實組織相關(guān)內(nèi)容，一般企業(yè)稱之為組織戰(zhàn)略。由于組織方面的副總裁參與了企業(yè)戰(zhàn)略部分的內(nèi)容，所以在組織戰(zhàn)略部分進(jìn)行得比較順暢，拙文總結(jié)成《組織戰(zhàn)略那點兒事》以供高管們參考。
首先，關(guān)于組織戰(zhàn)略這樣的說法，單獨提出來可以，但應(yīng)該從屬于企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)戰(zhàn)略的組織部分內(nèi)容，或者是企業(yè)戰(zhàn)略在組織范疇內(nèi)的解讀、反應(yīng)、細(xì)化，形成可操作的體系。概括起來講，組織戰(zhàn)略得以正確展開，依賴于“一個前提，四個要素。”
一、一個前提
做好組織戰(zhàn)略，前提是正確解讀企業(yè)戰(zhàn)略。作為企業(yè)負(fù)責(zé)組織方面的第一負(fù)責(zé)人，在企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中充分參與，在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后與核心成員充分溝通、充分理解企業(yè)戰(zhàn)略。形成組織系統(tǒng)對企業(yè)戰(zhàn)略解讀的詳解文件，具體內(nèi)容包括：第一，企業(yè)戰(zhàn)略的目的、目標(biāo)需要組織領(lǐng)域形成支撐的關(guān)鍵要素內(nèi)容、衡量指標(biāo)；第二，新老業(yè)務(wù)單元對目標(biāo)承擔(dān)的權(quán)重；第三，是否需要調(diào)整領(lǐng)軍人物；第四，是否需要調(diào)整組織架構(gòu)。
上述4方面內(nèi)容，需要企業(yè)組織第一負(fù)責(zé)人就內(nèi)部討論的初步結(jié)果與CEO或者董事長、決策委員會成員充分討論，形成《組織戰(zhàn)略基準(zhǔn)工作會議紀(jì)要》，指導(dǎo)組織戰(zhàn)略的形成過程。
二、四個要素
要素1：領(lǐng)軍人物與組織調(diào)整
政治路線確定之后，干部是決定因素。業(yè)務(wù)單元的成敗關(guān)鍵在于領(lǐng)軍人物，組織架構(gòu)可以根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整。
可以用一個案例來說明：1948年9月16日，濟南戰(zhàn)役打響，在粟裕的指揮下，國民黨軍節(jié)節(jié)敗退，等到第八天的時候，一封電報被急匆匆地送到毛主席面前。這封電報來自粟裕，他說：“濟南戰(zhàn)役應(yīng)該很快就會結(jié)束了，我建議隨后立馬發(fā)動淮海戰(zhàn)役。”粟裕在電報中對淮海戰(zhàn)役做了基本的部署，提出等這場戰(zhàn)役結(jié)束后，軍隊再休整。毛主席看后立馬拍板：“就按粟裕說的辦。”9月25日晚，毛主席給華野司令部發(fā)了封電報，指示道：“我們認(rèn)為有必要發(fā)動淮海戰(zhàn)役，大概10月10日左右開始行動，軍隊暫時不用大休整，等這場仗打完再休整。”決定下了，那這場戰(zhàn)役由誰來指揮呢？毛主席心中的首選是粟裕。戰(zhàn)役由粟裕提出，他在作戰(zhàn)經(jīng)驗和指揮能力上也是無可挑剔，是主帥的最佳人選。
另外，在這種聯(lián)合作戰(zhàn)中，戰(zhàn)役由哪個部隊先發(fā)起，指揮權(quán)就歸哪個部隊，所以，毛主席決定把這項重任交給粟裕和他所在的華東野戰(zhàn)軍。然而，毛主席這邊還沒開口，粟裕那邊就發(fā)來電報：“讓鄧小平、陳毅來指揮這場戰(zhàn)役吧?！泵飨X得粟裕考慮得很周到，第二天就回電同意了這個安排，他又想到，有必要成立一個總前委來統(tǒng)一指揮?；春?zhàn)役規(guī)模太大，單靠他的華東野戰(zhàn)軍肯定不行，必須要有中原野戰(zhàn)軍的配合。劉伯承、鄧小平分別是中原野戰(zhàn)軍司令員和政委，陳毅則是華東野戰(zhàn)軍司令員。在毛主席心中，淮海戰(zhàn)役真正的指揮者是粟裕，他是不可替代的，因此特地要求鄧小平、劉伯承和陳毅：“你們到粟裕的住所，商量一下成立總前委的問題?！痹谒谠：兔飨墓餐渴鹣?，淮海戰(zhàn)役的鋪墊基本做好了。
要素2：組織激勵體系
依據(jù)業(yè)務(wù)單元的特征、員工所在層級，完善健全一套可持續(xù)的組織激勵體系，包含：股票期權(quán)、晉升通道、績效獎勵等。
決策層/高管層：以股票期權(quán)+年終獎勵為主；管理層：可預(yù)期的晉升通道和可衡量的晉升條件+結(jié)果型中長期獎勵；執(zhí)行層：過程激勵+短期結(jié)果激勵相結(jié)合。
? 華為員工激勵的核心是好好分錢，其知識資本化，把知識轉(zhuǎn)化成公司的資本，并通過資本的不斷升值，來實現(xiàn)對知識的增值。對于很多公司具備借鑒意義。
要素3：員工培育計劃
基于上述三種員工構(gòu)成的基本層明確能力模型，結(jié)合各級員工的年終評價得出培訓(xùn)需求。在培訓(xùn)需求歸納分類之后，分解為在崗訓(xùn)練計劃和員工專案訓(xùn)練計劃。
需要注意的是，員工培育不僅僅停留在授課層面，重要的是落實培訓(xùn)結(jié)果，形成過程控制、結(jié)果考核、晉升要件的匹配體系。
要素4：組織文化建設(shè)
組織文化是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，簡單而言，就是企業(yè)在日常運行中所表現(xiàn)出的各各方面。組織文化建設(shè)就是如何在公司組織運營過程中，體現(xiàn)組織所追求的組織文化的過程。什么人被晉升？什么人被除名？公司激勵哪些行為？在上述過程中，公司堅持的信念是否一致？以什么樣的儀式、符號實現(xiàn)和表達(dá)，就是建設(shè)組織文化的過程。
作者一再強調(diào)，企業(yè)文化不是刷在墻上的口號，而是決策者的言行，是熏染，是互動，是企業(yè)實實在在鍛打出來的工作作風(fēng)，是一項不斷改善的長期工程。
李瑞波：私董會教練、企業(yè)家教練? 北京創(chuàng)享時代首席顧問、河北珍謀鈞略首席戰(zhàn)略顧問、天津中軒咨詢創(chuàng)始合伙人；上海鈞啟領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院導(dǎo)師；北京大學(xué)光華管理學(xué)院EMBA；南開大學(xué)EDP、浙江大學(xué)EDP 特聘教授；中國中小企業(yè)發(fā)展中心專家。
曾任“康師傅”首位大陸籍營業(yè)部長、曼可頓(比利時)國際食品有限公司營銷總監(jiān)、光明乳業(yè)地區(qū)部總經(jīng)理、荷蘭喜力啤酒（Heineken）中國北區(qū)總經(jīng)理。
《戰(zhàn)略營銷落地中國》作者；為GE、飛利浦、奧迪、上汽、TESCO、中國銀行、太平洋保險、中化集團(tuán)、中國建材、中鐵設(shè)計院、中國軌道交通設(shè)計院、康師傅、瀘州老窖、青島啤酒、加多寶、江世藥業(yè)、賽輪金宇、超威、頂新集團(tuán)、華北制藥、渤海投資、智海王潮等知名企業(yè)進(jìn)行咨詢服務(wù)和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。
