工作中一般有兩種員工，一種擅長做事，可以稱之為實干組，一種更擅長溝通，我稱之為能說組。

而這兩種人的處理方式通常會產(chǎn)生這樣的結(jié)果:

“實干組”員工天天加班，做出來的東西有想法，但不到最后關頭，你根本不知道自己會得到什么，項目進度更是無法控制。

“能說組”員工的工作平庸剛剛好用，一點也不肯浪費自己的工作，卻剛好是你想要的。

如果你是老板，你喜歡用哪一種員工？

作為同事，很多人可能更喜歡“實干組”員工，任務下來沒有太多廢話，就是干，出了問題，雖然抱怨需求不清，也愿意加班加點修改。

而“能說組”的人，通常不討喜，個個活不著急干，先逼著你討論需求，不能有一點含糊的地方，其實你也沒完全想好，本來就是想偷個懶。

而且這類人還特別愛明確責任，任何一條你確認過的需求都記錄在案，反復發(fā)郵件讓你確認。

不過如果你要對項目結(jié)果負責，可能你還是覺得“能說組”更靠譜。

原因在于，“實干組”更適合那些更多依靠個人能力的工作，比如銷售，比如基金經(jīng)理。

“需求溝通”通常包括三個階段，激發(fā)潛在需求，明確核心需求，形成行動框架。每一步都需要大量溝通。

激發(fā)潛在需求，這個階段的溝通是最多最復雜且方向最不明確的，你需要讓別人知道你能做什么，以及別人能提供什么。

明確核心需求階段，重要的是確保雙方對文字的理解都是一致的，中文是一種多義的語言，這個階段必須消除每一個可能產(chǎn)生歧義的句子。

千萬別把我當廉價勞動力，在搞清楚你想要什么之前，我是絕對不會動手的。

最后的“形成行動框架”階段，這個階段最重要的是保證每一個參與成員都能明白，而不僅僅是負責溝通的人。

任何方法都有利有弊，如果項目的創(chuàng)新性特別強，往往很難事先定義的特別精細，此時“能說組”的溝通能力再強也無濟于事，而能干組，先執(zhí)行再討論需求的方法，往往是解決問題的唯一方法。

中國文化中的不溝通傾向

中國人去了印度，總覺得印度人都是奇葩，毫無時間效率的概念，印度人接觸了中國后認為中國人太過變態(tài)，做什么事情都是急吼吼的，先干起來。

論實干，印度人絕對比不過中國人，但談到管理能力，國際企業(yè)中印裔高管的占比之多，印裔CEO的數(shù)量之多也是不爭的事實。

很多管理學家認為印度人在管理上的成功，很多的程度上來自于他們的溝通能力，而特別強調(diào)創(chuàng)新能力的創(chuàng)業(yè)方面，印度人又不及中國人。

可能說到這兒，很多讀者不愿意聽了。

文化反思，重要的是把異族文化當成一面鏡子，看到自己平時看不到的地方，既然大家不喜歡印度，我還是不比較印度了，直接說出我的觀點。

事實上，在中國的文化傳統(tǒng)中，我們不喜歡那些能說會道的人。更崇尚實干精神，所謂“滿瓶不動半瓶搖”。

中國歷史上的聰明人，都不喜歡溝通，反而愛故弄玄虛。

諸葛亮有了作戰(zhàn)計劃，從來不跟大家解釋，每回都要擺一桌酒席，反正大家都沒心思吃，全到他一個人的肚子里。

諸葛亮式的老板計劃的所有細節(jié)都在他一個人的腦子里做，他的下屬需求都是明確的，只需要聽命令，甲干啥，乙干啥。最后大家的工作，一拼剛好完成任務。

為什么中國人會形成這樣的文化傾向呢？

有研究認為，影響中國人溝通能力的，是我們的教育體系。

我們的教育考核體系更加偏重于可標準化的考核，答對一個知識點給一分。這種考核無法口頭進行，自然學校也不注重口頭表達能力的培養(yǎng)。很少讓學生主動提出自己的問題，長此以往就不會提問題了。工作中一旦面對不確定的需求，不會主動挖對方的潛在需求。

除了上面這些文化的制度的原因，更現(xiàn)實的原因在于:機會太多，懶得溝通。

很多人做都溝通很費力氣，只是溝通，正是為了讓人省力。

真正有益的溝通技能，讓對方知道自己的想法，立場，做事原則，資源特點，又不用詭道欺騙對方，相信合作才會有更大的利益。