產(chǎn)品銷量不行，是誰之過？
是市場太小，產(chǎn)品不行，還是營銷不給力？
也許各方面都有困難，都需要改善，可是方向調(diào)整了一輪又一輪，韭菜割了一茬一茬，如果沒有找到問題最大的癥結(jié)，結(jié)局注定還是失敗。

產(chǎn)品銷量不行，是誰之過？
是市場空間太小，產(chǎn)品做得太差，還是營銷不給力？
也許各方面都有困難，都需要改善，也可能已經(jīng)在方向上做了一輪又一輪的調(diào)整，韭菜割了一茬一茬，市場表現(xiàn)并沒有太大改善。

如果沒有找到問題最大的癥結(jié)，結(jié)局注定還是要失敗。

做產(chǎn)品的過程，概況起來說就是做出來、賣出去。

一款產(chǎn)品特別是硬件類產(chǎn)品，只有賣出去能賺到錢才可以談?wù)摮晒Γ珱Q定產(chǎn)品銷量的，往往不是產(chǎn)品的技術(shù)有多先進(jìn)，功能有多酷，外觀有多新奇。

一、依賴自身資源“推銷”產(chǎn)品

做產(chǎn)品一般有兩種思路：

1、已有某種資源或者掌握了某個(gè)技術(shù)，然后認(rèn)為這里存在剛需，做一款這樣的產(chǎn)品，一定會(huì)有市場，所以趕緊把這個(gè)產(chǎn)品做出來然后去賣吧，預(yù)計(jì)產(chǎn)品的毛利在40%左右，低于30%毛利的產(chǎn)品不做；

“拿著錘子找釘子”，強(qiáng)調(diào)的是自身的資源，思考的是如何利用資源把產(chǎn)品做出來，然后找銷售進(jìn)行推銷。

這種思維推演下去就是做很多產(chǎn)品，招很多人建渠道、跑市場，如果出了問題，那肯定是那個(gè)環(huán)節(jié)的管理或者那些人出了問題。

2、用戶有這個(gè)問題，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示用戶在這方面沒有好的解決方案，我們這么做，可以保證零售商有40%的利潤空間，且市場上無同類產(chǎn)品，我們要盡快把銷量做出來，利潤低點(diǎn)也沒關(guān)系。

強(qiáng)調(diào)的是什么產(chǎn)品更能解決用戶問題，更有市場。這是一種用戶導(dǎo)向的思維，拷問自己以什么方式，什么技術(shù)，什么產(chǎn)品形態(tài)和渠道滿足用戶的需求。

當(dāng)出了問題，首先反思產(chǎn)品用戶是否有必買的理由，產(chǎn)品的價(jià)值是否支撐得起這個(gè)售價(jià)？以及產(chǎn)品是不是缺乏競爭優(yōu)勢。

我們討論需求的時(shí)候，還有一種普遍現(xiàn)象就是，將自己的痛點(diǎn)等同于市場的普遍需求，把用戶表層的問題等同于產(chǎn)品的核心價(jià)值。

我們太習(xí)慣于“因?yàn)槲以鯓樱晕覀冏鲞@個(gè)產(chǎn)品?！?/p>

因?yàn)槲沂沁@樣做的，所以我們做這樣的產(chǎn)品賣給用戶幫他們解決他們的問題，肯定有市場。

很多需求之所以變偽，就是因?yàn)槭冀K站在自己的角度，看每個(gè)地方都有問題，都可以裝上自己的產(chǎn)品。

任何一個(gè)產(chǎn)品，都不是因?yàn)橛惺裁促Y源而成功。

當(dāng)今社會(huì)是處于產(chǎn)品極度競爭的社會(huì)，傳統(tǒng)的產(chǎn)品觀站在企業(yè)自身資源優(yōu)勢的角度，依賴“推銷”的思路已經(jīng)變成越來越難。

當(dāng)始終站在自身角度做產(chǎn)品，當(dāng)習(xí)慣于“上帝視角”，一旦銷量不好，往往容易陷入尷尬境地。

“這么好的產(chǎn)品”、“這么實(shí)惠的價(jià)格”，不是用戶傻冒，就是產(chǎn)品，銷售不給力。

二、拎不清的成本，一筆糊涂賬

影響產(chǎn)品定價(jià)有三個(gè)因素：

商家追求的利潤空間
用戶可接受價(jià)格
產(chǎn)品研發(fā)營銷成本

對(duì)硬件產(chǎn)品來說，除了本身的BOM成本，還會(huì)運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、良率等因素帶來的成本。

為什么同樣的產(chǎn)品，有的公司可以定價(jià)99元，有的定價(jià)299、399可能都玩不轉(zhuǎn)？

原因是：通過渠道分銷的產(chǎn)品，作為廠商就必須為渠道商預(yù)留“足夠打動(dòng)人心的利潤空間”，

價(jià)格就必定層層加碼。

舉個(gè)栗子：

一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)制造成本為100，作為廠商需要保障一部分利潤，假設(shè)是15%。

產(chǎn)品到達(dá)省級(jí)經(jīng)銷商手中，這個(gè)過程至少涉及到倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、報(bào)損的費(fèi)用，然后經(jīng)銷商還需要管理成本，營銷成本，這個(gè)時(shí)候的成本就開始翻倍了，大概會(huì)在115*2或者更高。

經(jīng)銷商需要保障利潤，也按15%計(jì)算，然后經(jīng)銷商把產(chǎn)品賣給最終用戶，還需要再花費(fèi)運(yùn)費(fèi)、安裝、培訓(xùn)等各種服務(wù)性成本，也就是，用戶拿到的價(jià)格會(huì)再115*3甚至115*4的價(jià)格。

15%的利潤，就是投入100萬，賺15萬，站在經(jīng)銷商的角度，就得看是什么產(chǎn)品了，如果是新品類，缺乏市場影響力，周期性又長的話，估計(jì)就沒多少人有興趣了。

這就倒逼廠商必須在營銷投入上增加成本——廠商的利潤會(huì)下降。

是的，沒錯(cuò)，在這個(gè)過程，價(jià)格完全是合情，合理的。

問題是，站在用戶的角度，極可能是很難打動(dòng)用戶了。

怎么辦呢？

對(duì)外，打造品牌，增加溢價(jià)；
對(duì)內(nèi)，死磕成本，打造標(biāo)品。

從這里開始，產(chǎn)品經(jīng)理們會(huì)開始持續(xù)性的犯第三個(gè)、第四個(gè)、第五個(gè)錯(cuò)誤。

我見過很多這樣的案例，就想多米諾骨牌一樣進(jìn)入惡性循環(huán)，甚至引發(fā)嚴(yán)重的產(chǎn)品事故。

3、什么用戶都想拿下，什么需求都想滿足

任何情況下，資源和精力都是一定的。

如果什么客戶都想拿下，什么需求都想滿足，什么定制都敢接，國內(nèi)還沒弄明白，觸角都伸到海外了。

這勢必會(huì)導(dǎo)致精力過度分散。

對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，當(dāng)產(chǎn)品線“豐富”起來之后，所有的協(xié)調(diào)、管理都會(huì)失去意義。

當(dāng)所有產(chǎn)品都是重點(diǎn)項(xiàng)目的時(shí)候，本質(zhì)上不過是把資源各種排列組合一番，然后各安天命。

一個(gè)產(chǎn)品都沒做好，又去做了其它產(chǎn)品，只能是陷入一個(gè)四處救火，東墻補(bǔ)西墻的局面。

結(jié)果就是“自己搭臺(tái)，別人唱戲”，比誰都進(jìn)入得早，卻根本沒有競爭力。

起個(gè)了大早，趕了個(gè)晚集。

所有人加班加點(diǎn)，累個(gè)半死，研發(fā)耗時(shí)幾年，到最后沒有一款產(chǎn)品成功。

周鴻祎說，“如果一些公司試圖把自己的產(chǎn)品線做得很寬廣，那就不是在跟同行競爭，而是在跟人們的智商做斗爭。”

一個(gè)產(chǎn)品無法滿足所有人的需求，縱然再好的產(chǎn)品都無法做到這一點(diǎn)。
不滿足所有人需求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。

我們必須要承認(rèn)用戶的需求各式各樣，但只有聚焦才能實(shí)現(xiàn)突破。

也就意味著必須做出選擇，必須要舍棄一些客戶。

4、罔顧事實(shí)真相，強(qiáng)行堆砌功能

“我不喜歡這個(gè)”，所以要改版
“好久沒有新版本了”，所以要改版
"別人的產(chǎn)品每周一個(gè)迭代"，所以每周五要上線
”這是一個(gè)新方向“，所以要再做一個(gè)DEMO

這不是江湖傳聞，而是真實(shí)的故事。

為了迭代，而每周迭代，為了DEMO，而不斷DEMO。
最后，一堆版本，一堆DEMO，數(shù)都數(shù)不過來，每個(gè)人的工作量指標(biāo)完成得非常好，產(chǎn)品銷不了幾個(gè)。

何其悲哀。

產(chǎn)品的測試數(shù)據(jù)一路紅燈，沒有想著及時(shí)剎車解決問題，而是美其名曰要搶下一個(gè)大的訂單，快速上搶占占市場先機(jī)，依然把資源投入新功能的開發(fā)設(shè)計(jì)上，甚至長時(shí)間積壓的問題持續(xù)性視而不見。

連最基礎(chǔ)的功能，最核心的部件都還沒有穩(wěn)定，就又開始進(jìn)攻下一個(gè)山頭。

開動(dòng)馬力轟油門，誰料車輪架空了。
倉促上陣，必死無疑。

質(zhì)量是什么？
質(zhì)量不是靠工程師海量重復(fù)的操作測出來的，更不是靠不斷的加班堆砌出來的，而是設(shè)計(jì)出來的。

質(zhì)量是產(chǎn)品的底層邏輯決定的，是嚴(yán)守產(chǎn)品的基本規(guī)則，是基本的產(chǎn)品敬畏之心，是克制。

什么是快，在正確的賽道上才是快。

史玉柱說：
“巨人大廈從38層一直長到78層。好大喜功，我真是昏了頭!”

5、只顧眼前業(yè)績，沒有“品牌”意識(shí)

對(duì)產(chǎn)品來說，賣出去有用戶使用才是王道。

特別是對(duì)創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)，“產(chǎn)品先行，生存是第一”。

但在品類產(chǎn)品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優(yōu)勢，很容易被競爭對(duì)手搶占先機(jī)、失去先發(fā)優(yōu)勢，后期打造品牌的成本也會(huì)大幅增加。

特別是對(duì)硬件類產(chǎn)品，如果沒有打造品牌的意識(shí)和計(jì)劃，在整個(gè)市場上的影響力會(huì)持續(xù)削弱，甚至直接將市場地位拱手他人，用戶只知你的對(duì)手，而遺忘了作為先行者的你。

辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。

任何產(chǎn)品都需要一個(gè)好的形象走向用戶。放棄建設(shè)自己的品牌是一件非常危險(xiǎn)的事情。

品牌建設(shè)不只是打廣告，而是一種信念，從產(chǎn)品構(gòu)想那一刻就應(yīng)該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應(yīng)該是凝聚一群人的力量。

也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才愿意一起玩。

每天只顧眼前，只想怎么賣貨，慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導(dǎo)致的結(jié)果就是慢慢的失去了初心。

眼中只有一時(shí)的銷量和銷售額。

為了銷量，真實(shí)的需求、產(chǎn)品的質(zhì)量、市場的反饋都會(huì)被遺忘。

為了追趕業(yè)績，背上了沉重的業(yè)績包袱，就一定會(huì)走向文章開頭到這里的循環(huán)，周而復(fù)始，直至徹底失敗。

甚至，還會(huì)出現(xiàn)一種把產(chǎn)品當(dāng)作一項(xiàng)行政事務(wù)來對(duì)待的奇怪現(xiàn)象。

是的，你沒看錯(cuò)，一款產(chǎn)品被當(dāng)成了一項(xiàng)行政事務(wù)來執(zhí)行。

“這是老板要的““老板說了，我
們要做這個(gè)“
“老板說了......“

就是這種現(xiàn)象的典型。

更可怕的是，不顧市場條件和規(guī)律，夸下業(yè)績暴增的?？?。

飲鴆止渴對(duì)一款產(chǎn)品而言，特別是對(duì)創(chuàng)新型的產(chǎn)品，無疑是最致命的。

品牌是自己的，品牌建設(shè)是一個(gè)長期的過程，也需要有一個(gè)長遠(yuǎn)的規(guī)劃，。

沒有品牌就沒有未來。

機(jī)會(huì)可能只有一次，錯(cuò)過了，就需要更大的代價(jià)。

6、后記

對(duì)大多數(shù)“產(chǎn)品經(jīng)理”而言，這些很可能已經(jīng)超越了可以掌控的范圍，變成了“正確的廢話”。
但我們既然“懷揣夢想”，不正是在這里路上摸索著，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰嗎？

你我深知不易，卻依然前行！

也許，
某一天，
夢想終會(huì)開花。
對(duì)嗎？