這是該系列文章的第二篇，上一篇重點(diǎn)寫(xiě)了管理之"道"的核心思想"Context, not Control"，以及它在實(shí)踐過(guò)程中的核心要領(lǐng)"行有不得，反求諸己"。本篇將結(jié)合我在學(xué)習(xí)和實(shí)踐過(guò)程中，根據(jù)前人的經(jīng)驗(yàn)，加上自己的思考，總結(jié)出來(lái)的幾個(gè)比較實(shí)用的Context，來(lái)進(jìn)一步闡述如何在管理中運(yùn)用"Context, not Control"，做好日常的管理工作。

激發(fā)善意

這句話出自管理學(xué)大師彼得·德魯克，原話是："管理的本質(zhì)激發(fā)善意"。

這里的Context，是通過(guò)對(duì)下屬創(chuàng)造愉悅的工作場(chǎng)景，讓下屬在工作中形成一個(gè)良性的正向反饋循環(huán)，以此激發(fā)下屬人性之善，最終取得好的結(jié)果。

這里關(guān)鍵在于如何形成正向反饋循環(huán)。結(jié)合我自己在工作中的思考與實(shí)踐，我認(rèn)為形成正向反饋循環(huán)的關(guān)鍵是管理者對(duì)下屬"贊美"與"批評(píng)"的藝術(shù)。

關(guān)于"贊美"，有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

（1）要不吝贊美/夸獎(jiǎng)；

（2）當(dāng)眾夸獎(jiǎng)的效果更好；

（3）夸獎(jiǎng)要及時(shí)；

（4）要夸之有物：不是泛泛的夸，而是針對(duì)具體的事、具體的行為。

關(guān)于"批評(píng)"，其實(shí)我更愿意稱之為"改進(jìn)"或者"更正"，批評(píng)不是目的，最終的目的是希望能夠指出問(wèn)題進(jìn)行改正，然后取得進(jìn)步。"批評(píng)"有以下幾個(gè)要點(diǎn)：

（1）批評(píng)的目的是為了改進(jìn)；

（2）要對(duì)事不對(duì)人：針對(duì)事情指出錯(cuò)誤、分析原因、表明感受及影響；

（3）不要當(dāng)眾批評(píng)；

（4）三思而后評(píng)，要有容錯(cuò)空間。

另外對(duì)于溝通反饋的方式，之前公司請(qǐng)的管理培訓(xùn)老師給大家講的是"三明治"溝通法 -- 先夸、再批、后鼓勵(lì)。很多初階的管理者，剛開(kāi)始學(xué)習(xí)到這個(gè)方法，覺(jué)得很有用。但是我想說(shuō)的是，"三明治"法只適用于管理基礎(chǔ)的員工，對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工一定要慎用，懂得這個(gè)方法的人會(huì)覺(jué)得你是在"套路"他，反而會(huì)起到不好的效果。

我自己實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)是，溝通反饋的最高境界是"真誠(chéng)"，只有你做到了極致的真誠(chéng)，再結(jié)合上面講的贊美與批評(píng)的要點(diǎn)，基本上都能達(dá)到比較好的效果。

幫助下屬成功

這句話出自前通用電氣CEO杰克·韋爾奇，原話是："管理者最大的成功，就是幫助下屬取得成功"。

這里的Context，是管理者需要訓(xùn)練下屬的技能，提升下屬的能力，讓下屬有解決問(wèn)題的能力。

關(guān)于這個(gè)Context，核心是管理者要清楚自己在管理工作中的定位。很多時(shí)候，管理者更像是一個(gè)教練，他需要通過(guò)提升下屬的能力，幫助下屬達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，取得成功，以此來(lái)達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。

下面我們來(lái)對(duì)比看看管理者和教練的相似之處：

（1）目標(biāo)：教練的目標(biāo)是幫助團(tuán)隊(duì)贏，拿冠軍；管理者的目標(biāo)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿業(yè)績(jī)；

（2）成績(jī)：贏了比賽，運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)獎(jiǎng)，教練的成就是運(yùn)動(dòng)員取得成績(jī)；下屬達(dá)成了業(yè)績(jī)目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)才能有業(yè)績(jī)，管理者才是成功的；

（3）能力：執(zhí)教期間，運(yùn)動(dòng)員能力更強(qiáng)，教練有責(zé)任讓運(yùn)動(dòng)員技能不斷提高；管理者不需要跟下屬比專業(yè)能力，管理者有責(zé)任讓下屬的專業(yè)能力更強(qiáng)；

（4）角色：比賽開(kāi)始后，運(yùn)動(dòng)員上場(chǎng)比賽；管理者不需要承擔(dān)下屬該承擔(dān)的責(zé)任，應(yīng)該讓下屬獨(dú)立自主的把工作做好。

通過(guò)上面的對(duì)比，我們可以看到，管理者在團(tuán)隊(duì)中的角色，和教練在隊(duì)伍中的角色，是非常的相似。如何在管理工作中做好一名"教練"，幫助下屬取得成功，是值得每一位管理者深思的。

其實(shí)，"教練式領(lǐng)導(dǎo)"一直是近些年管理領(lǐng)域一個(gè)比較熱門的話題，關(guān)于"教練式領(lǐng)導(dǎo)"，我們會(huì)在后面的"術(shù)"篇，寫(xiě)專門的文章來(lái)深入介紹。

樹(shù)立榜樣

著名心理學(xué)家阿爾伯特·班杜拉說(shuō)過(guò)："大部分人類行為都是通過(guò)模仿習(xí)得的"。

這里的Context是，好的榜樣，是學(xué)習(xí)新知識(shí)最好的老師。

在日常的工作中，管理者如果能夠?yàn)橄聦贅?shù)立好的榜樣，將會(huì)為下屬創(chuàng)造一個(gè)好的學(xué)習(xí)"Context"。如果榜樣做到的是90分，那照著榜樣學(xué)習(xí)的人，結(jié)果也就不會(huì)太差。

關(guān)于具體如何樹(shù)立榜樣，可以從以下兩個(gè)方面來(lái)入手：

1. 以自作則

我們都知道，由于管理者在團(tuán)隊(duì)中角色的特殊性，很多時(shí)候，管理者的行為和表現(xiàn)，在很大程度上會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)成員的行為和表現(xiàn)，也就是所謂的"上行下效"。

因此，作為管理者，我們首先要提高對(duì)自己的要求，在日常行為和結(jié)果交付上對(duì)自己有一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)，然后我們才有"資格"去高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求下屬。這里管理者要做到兩點(diǎn)：一是"己所不欲，勿施于人"；二是"嚴(yán)以律己，寬以待人"。另外，這里還有一點(diǎn)是很重要的，那就是在這個(gè)過(guò)程中"身教重于言傳"，說(shuō)一千道一萬(wàn)，不如做給大家看。

2. 標(biāo)桿效應(yīng)

前段時(shí)間，有一個(gè)比較熱播的劇，叫《功勛》。講述了8位從新中國(guó)成立到現(xiàn)在，為國(guó)家做出過(guò)突出貢獻(xiàn)，被授予國(guó)家最高榮譽(yù)"共和國(guó)勛章"的英雄的事跡。像"雜交水稻"之父袁隆平，戰(zhàn)勝瘧疾、獲得諾貝爾獎(jiǎng)的屠呦呦等。這部劇在每一集的開(kāi)始，都有一句話，給我的印象非常深刻，它是這樣說(shuō)的：

"一個(gè)有希望的民族不能沒(méi)有英雄，一個(gè)有前途的國(guó)家不能沒(méi)有先鋒"。

我在想，這些英雄人物在他們的領(lǐng)域確實(shí)都做出了非常杰出的成就，也確實(shí)都非常了不起。除開(kāi)他們的成就本身產(chǎn)生的社會(huì)價(jià)值，我覺(jué)得他們的故事更大的價(jià)值在于，國(guó)家授予他們"共和國(guó)勛章"，將他們樹(shù)立為全民學(xué)習(xí)的榜樣，以此來(lái)激勵(lì)一代代的后來(lái)人，在各行各業(yè)，產(chǎn)生更多像他們這樣的人，大家共同來(lái)促進(jìn)民族的進(jìn)步、社會(huì)的發(fā)展。

再回到我們的管理工作本身，我想說(shuō)："一個(gè)偉大的組織不能沒(méi)有榜樣"。

管理者在工作中，需要及時(shí)去發(fā)現(xiàn)標(biāo)桿，樹(shù)立榜樣。這樣做有兩方面的好處：一方面是將標(biāo)桿做為榜樣樹(shù)立，對(duì)于標(biāo)桿本身就是一種很好的激勵(lì)方式，是一個(gè)好的"激發(fā)善意"的方式；另一方面，標(biāo)桿更重要的意義，是在為其他所有人明確一個(gè)"好"的標(biāo)準(zhǔn)，是管理者跟大家形成對(duì)"好"的認(rèn)知共識(shí)的重要方式。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有大家對(duì)于"好"有了共同的認(rèn)知，向"好"學(xué)習(xí)，才能不斷進(jìn)步，取得好的結(jié)果。

構(gòu)建指標(biāo)

管理學(xué)大師彼得·德魯克還說(shuō)過(guò)另外一句話："If you can't measure it, you can't improve it"（不量化，難優(yōu)化）。

這里的Context，是管理者在給下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，需要有明確的指標(biāo)，讓下屬知道如何來(lái)衡量進(jìn)展，如何來(lái)衡量成功。

指標(biāo)為什么如此重要，我想從科學(xué)的做事方法入手來(lái)進(jìn)行說(shuō)明。這里所說(shuō)的科學(xué)的做事方法，是根據(jù)科學(xué)家在做科學(xué)研究的過(guò)程中提煉總結(jié)出來(lái)的，通常會(huì)包含以下幾個(gè)步驟：

（1）分析現(xiàn)狀，提出假設(shè)

（2）設(shè)定可量化指標(biāo)

（3）進(jìn)行實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證

（4）如果假設(shè)被證實(shí)，那就進(jìn)行復(fù)制推廣；如果假設(shè)被證偽，就進(jìn)入（1）從頭開(kāi)始

從上面的過(guò)程，我們可以體會(huì)到，可量化的指標(biāo)對(duì)于"實(shí)驗(yàn)"的重要性。如果沒(méi)有指標(biāo)，就不知道如何怎么樣衡量"實(shí)驗(yàn)"的結(jié)果到底是好是壞，就不可能取得進(jìn)展。

在工作和生活中，面對(duì)如此紛繁復(fù)雜的世界和大量的不確定性，我們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域做事情的時(shí)候，很多時(shí)候就是在做著各種各樣的"實(shí)驗(yàn)"。

舉個(gè)小例子。我們給商業(yè)化團(tuán)隊(duì)定的目標(biāo)是優(yōu)化產(chǎn)品變現(xiàn)效率，這是一個(gè)比較大的目標(biāo)，具體到最終如何來(lái)衡量變現(xiàn)效率有沒(méi)有變好，我們進(jìn)行了進(jìn)一步的細(xì)化和拆解。我們產(chǎn)品的變現(xiàn)效率主要體現(xiàn)在兩個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)是首次的免費(fèi)試用及付費(fèi)，一個(gè)是后續(xù)的持續(xù)續(xù)費(fèi)。對(duì)于負(fù)責(zé)優(yōu)化免費(fèi)試用的同事，他的工作就是去通過(guò)分析用戶的行為數(shù)據(jù)，提出各種優(yōu)化方案，然后設(shè)計(jì)A/B Test去驗(yàn)證，實(shí)驗(yàn)結(jié)果提升了免費(fèi)試用率的方案，我們就全量應(yīng)用，沒(méi)有提升的就進(jìn)一步分析，再做下一步?jīng)Q策。這個(gè)過(guò)程，跟科學(xué)家做"實(shí)驗(yàn)"的過(guò)程，是非常相似的。最終，大的進(jìn)步，都是通過(guò)這樣一些實(shí)驗(yàn)取得的小的進(jìn)步，累積起來(lái)的。

既然指標(biāo)對(duì)我們?nèi)绱酥匾?，那我們?nèi)绾慰茖W(xué)地設(shè)置指標(biāo)呢？針對(duì)這個(gè)話題，我之前專門寫(xiě)過(guò)一篇文章，這里是傳送門：如何科學(xué)地設(shè)置一個(gè)指標(biāo)？在這里我也再簡(jiǎn)單的把結(jié)論總結(jié)一下，我認(rèn)為科學(xué)的制定指標(biāo)的思考路徑大致是這樣的：

（1）先明確要取得什么樣的結(jié)果，達(dá)成什么樣的目標(biāo)；

（2）再思考用什么樣的指標(biāo)來(lái)衡量結(jié)果/目標(biāo)是否達(dá)成，這里通常是一個(gè)長(zhǎng)期性的滯后性指標(biāo)；

（3）如果（2）中指標(biāo)變化不靈敏，就需要尋找短期性的滯后性指標(biāo)，來(lái)實(shí)時(shí)反饋日常取得的進(jìn)展；

（4）針對(duì)上述滯后性指標(biāo)，制定引領(lǐng)性指標(biāo)；

（5）日常通過(guò)在引領(lǐng)性指標(biāo)上取得進(jìn)展，進(jìn)而在滯后性指標(biāo)上取得進(jìn)展；

（6）所有上述指標(biāo)，都需要兼顧"數(shù)量"和"質(zhì)量"。

"道"小結(jié)

下面對(duì)"管理的道與術(shù)"這個(gè)系列“道”的兩篇做個(gè)小結(jié)：

（1）"道"之核心是"Context, not Control", 實(shí)踐時(shí)要結(jié)合"行有不得，反求諸己"；

（2）Context一是"激發(fā)善意"，通過(guò)正確的贊美與批評(píng)，給下屬形成一個(gè)良性的正向反饋循環(huán)，反饋的關(guān)鍵是"真誠(chéng)"；

（3）Context二是"幫助下屬成功"，做"教練式"領(lǐng)導(dǎo)，通過(guò)幫助下屬提升業(yè)務(wù)能力，幫助下屬取得成績(jī)；

（4）Context三是"樹(shù)立榜樣"，管理者一要以身作則，二要及時(shí)在團(tuán)隊(duì)樹(shù)立標(biāo)桿典型，在團(tuán)隊(duì)中形成對(duì)"好"的認(rèn)知共識(shí)，讓大家向"好"學(xué)習(xí)；

（5）Context四是"構(gòu)建指標(biāo)"，管理者給下屬制定目標(biāo)時(shí)，要制定明確可衡量的指標(biāo)，讓下屬清楚怎么樣衡量進(jìn)展，怎么樣衡量成功。