? ? 針對領導梯隊建設存在的問題，《領導梯隊》提供了領導梯隊模型的整體框架，提出了領導力轉(zhuǎn)型的6個階段的特征，存在的問題以及如何從“工作理念，領導能力和時間管理”三個方面進行轉(zhuǎn)型，《領導梯隊》(應用手冊篇)負責領導梯隊建設具體的實施操作。

? ? 有著85年歷史的AMA，長期致力于管理能力發(fā)展，AMA客戶經(jīng)常提兩個問題：

1、 AMA針對個人貢獻者一線經(jīng)理和中層主管的能力模型是什么？

2、我們的組織應該如何培養(yǎng)員工，以能為組織的未來發(fā)展準備充足的管理人才和領導人才？

? ? 關于第1個問題，本書的模型是管理者勝任能力發(fā)展模型，是一個實用的能力框架，可以以此為基礎開展管理能力發(fā)展工作，包括三大類能力：了解和管理自己，他人和業(yè)務。

? ? 第2個問題，沒有標準答案，本書不是向管理者提供培訓流程，而是針對組織如何培養(yǎng)管理者提供建議的。

? ? 管理發(fā)展活動不能由培訓部門單獨來承擔，缺少組織的高管，人力資源部門，以及管理者和他們的員工(兩者是最重要的)在管理發(fā)展中扮演著重要角色，是無法發(fā)揮最大價值的。

一、以終為始，培訓目標與業(yè)務目標結合

? ? ? 過往針對培訓效果的評估，一般放在最后，效果不是很理想。本書提倡“以終為始”，員工在培訓前與其直接領導商量好，將培訓與業(yè)務目標聯(lián)系起來，建立對業(yè)務目標改善的學習期望，幫助員工和直接領導認識培訓的重要性和注意點。學員需要培訓前就了解培訓的大概內(nèi)容，以及未來如何運用，并且清楚最終的評估方式，該方法比聽起來有趣效果好的多。

二、管理勝任能力發(fā)展模型，了解和管理自己、他人和業(yè)務能力。

? ? 1、勝任能力是指將某事做好的能力，勝任能力發(fā)展模型，是用來描述干好某個職位所需要的能力。該模型可以選出有發(fā)展?jié)摿Φ?，或者晉升的員工，幫助培訓部門明確培養(yǎng)的需求。

? ? 2、了解和管理自己? 發(fā)展所有能力是不現(xiàn)實的，有限的時間和精力需要優(yōu)先發(fā)展對目標更有幫助的能力。和上級共同確認，對自己最為重要的能力是哪些，找出自已的強項和需要改進的弱項，并努力發(fā)揮強項、彌補弱項。對管理者而言，不僅需要考察成員的強項和弱項，還需要樹立目標，建設成一個什么樣的團隊，讓成員可以依托彼此的強項，彌補彼此的弱項，發(fā)揮1+1大于2的能力。

? ? 3、了解和管理團隊 管理者需要了解團隊成員，在尊重和適應他們的風格和需求上，選擇培養(yǎng)“了解和管理團隊”中的能力，幫助組織中的每個人實現(xiàn)團隊合作，更高效地一起工作，成為高績效的團隊。

? ? 4、了解和管理業(yè)務? 整個領導梯隊人員都有責任了解企業(yè)的整體目標和與自己業(yè)務工作的關系，發(fā)展相應的業(yè)務能力。隨著員工晉升到更高的管理層級，員工會需要更多的此類能力，因為更高層級的職位需要管理組織業(yè)務的各個方面。

三、招聘或培養(yǎng)正確的人

? ? ? 一旦界定了各個崗位的管理勝任能力，下一步挑戰(zhàn)是為正確的崗位，在正確的時間找到擁有正確能力的人。

? ? ? 第1步針對關鍵的業(yè)務領域制定戰(zhàn)略人事規(guī)劃。通過與組織戰(zhàn)略結合，確認哪些能力是哪些地方最需要的。第2步確認如何執(zhí)行規(guī)劃，補充組織空缺崗位，要么通過“買到”這些能力，即外聘，要么提拔培訓有潛力員工，“制造”這種能力。

? ? ? 1、基于崗位勝任能力要求，聘用和提拔員工。外聘和內(nèi)部選拔可以采用基于勝任能力的霍維梅耶法進行面試。內(nèi)部選拔除了準備好崗位的工作描述和能力清單，還需要針對接近但不滿足的員工提供培訓匹配相應能力。面試人員需要牢記崗位需要具備的能力，將面試問題集中在能力上。

? ? ? 領導梯隊模型和勝任能力模型一起提供了一個總體框架，員工可以知道要晉升到下一層級，需要培養(yǎng)哪些領導技能，時間管理和工作理念以及工作技能。

? ? ? 2、員工培養(yǎng)。人才競爭激烈，提高人才保留率最好的方法是創(chuàng)造一個能留住人才，提高員工敬業(yè)度的企業(yè)環(huán)境，以下兩種方式有助于創(chuàng)造該環(huán)境(1)鼓勵自主學習(2)向員工提供培訓。通過“網(wǎng)絡課程”，外部公開課，企業(yè)內(nèi)訓等方式，幫助員工掌握那些對實現(xiàn)企業(yè)目標起關鍵作用的溝通、人際交往和管理的技能。

? ? ? 3、運用學習成果實現(xiàn)目標。應用學習成果，員工管理者共同參與，主要包括“行動學習“”，“接受教練”，“閱讀與討論”，進入“專業(yè)協(xié)會并參與活動”，“標桿分析和實地考察”，“參加公開課和外部培訓項目”等方法，與目標關聯(lián)發(fā)展應用提升管理能力。

四、不同管理部門發(fā)揮的作用

? ? ? 1、直接管理者——伙伴關系，提供支持

? ? ? 在決定如何培養(yǎng)員工時，直接管理者與下屬之間的關系就變得至關重要。管理者和員工之間的伙伴關系是傳統(tǒng)的老板-下屬關系的重新定義，更容易被年輕人所接受?；锇殛P系使雙方更了解如何可以最出色地完成任務。

? ? ? 企業(yè)中每個層級的員工都需要培養(yǎng)，直接領導的指導或支持，對員工的幫助效果最好。得到自己老板支持的管理者，往往更愿意向自己的下屬提供支持。

2、企業(yè)領導者——識別培養(yǎng)，親力親為

? ? 要想成功地打造領導梯隊，企業(yè)的領導者必須在整個組織里創(chuàng)建一個積極的學習氛圍。不僅如此，還要在識別和培養(yǎng)未來領導者方面親力親為，讓這項工作成為高管團隊的第一要務，并通過親自在學習和培養(yǎng)計劃中授課、教練和指導員工來樹立榜樣。

3、人資資源部門——關鍵作用，戰(zhàn)略伙伴

? ? 人力資源部門在培養(yǎng)現(xiàn)有管理者和未來的領導者方面起著關鍵作用。發(fā)展趨勢顯示，人力資源部門越來越具有多重職能，其中包括招聘、培養(yǎng)現(xiàn)有人才，以及教練所有層次員工以幫助他們成功等。為了完成這些職能，人力資源部門需要對企業(yè)的業(yè)務狀況、發(fā)展目標，以及中期和長期戰(zhàn)略等了如指掌。人力資源部門必須成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，幫助企業(yè)理解“用人之道”才是企業(yè)成功的關鍵原因。

4、培訓部門——學習引導，實現(xiàn)目標

? ? 培訓部門的工作人員必須把自己定位成學習引導者，而不是把自己看做負責講課和提供網(wǎng)絡學習平臺的培訓師。企業(yè)的學習引導者從員工有了需求開始就與之共同協(xié)作，直到員工在工作中成功地實踐了學習成果才結束。學習引導是否成功不是以參加培訓的學員人數(shù)或?qū)W員參加培訓的時間長短為衡量依據(jù)的，而是以所有員工在參加學習之后是否能夠?qū)崿F(xiàn)個人、團隊和企業(yè)的發(fā)展目標為衡量標準。

五、未來發(fā)展趨勢

? ? ? 未來管理發(fā)展工作會有巨大差異，體現(xiàn)在年輕人嫻熟運用科技和不斷提高的多任務工作的能力，更多運用社交網(wǎng)絡進行協(xié)作，讓其成為發(fā)現(xiàn)和解決問題的威力無比的工具，可以開始規(guī)劃新一代員工的管理發(fā)展方法啦。