現(xiàn)金流管理的重要性
相信大家都明白一個道理，現(xiàn)金為王。就象俗話所說：金錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。充裕的現(xiàn)金不僅為企業(yè)自然增長和戰(zhàn)略收購提供資金，還幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的現(xiàn)金分紅和股票回購等等?，F(xiàn)金流的好壞不但直接關(guān)系到企業(yè)的信用等級和融資成本的高低，而且在一定程度上影響股價。除凈利潤之外，構(gòu)成現(xiàn)金流的另外重要組成部分即營運資本的增減變化也在無時無刻地反映一個企業(yè)的經(jīng)營管理成效。
大多數(shù)情況下，現(xiàn)金流比利潤更決定企業(yè)的生死存亡。經(jīng)濟發(fā)展有周期性，在經(jīng)濟衰退的年景里，或一時的決策失誤，經(jīng)營不善，企業(yè)很有可能在當(dāng)年沒有利潤甚至虧損，但是企業(yè)通常不會因為一時沒有利潤而破產(chǎn)，卻極有可能因為現(xiàn)金斷流而倒閉，尤其是對剛剛起步的小企業(yè)。
現(xiàn)金流源自于凈利潤加上投入資本的變動。這就涉及到除利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表外第三個重要的財務(wù)報表--現(xiàn)金流量表的管理?，F(xiàn)金流量表把利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表在一定時間的變動有機地結(jié)合到一起。企業(yè)只有在現(xiàn)金斷流的時候才能體會到銀行只能錦上添花，絕不雪中送炭。
如何衡量現(xiàn)金流管理的有效性
現(xiàn)金流如此重要，它到底是用什么來衡量呢？一個最簡單最直接的指標(biāo)就是現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率（FCF Conversion rate）。
現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率 = 經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流 / 凈利潤 *100%
這一指標(biāo)要至少大于90%才健康，雖然對制造企業(yè)有些挑戰(zhàn)，但是只有這樣，企業(yè)才有源源不斷的新增現(xiàn)金供日常經(jīng)營和周轉(zhuǎn)之用。過低的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率意味著企業(yè)現(xiàn)金管理上的低效和高風(fēng)險。
隨便找?guī)讉€大家耳熟能詳?shù)闹髽I(yè)來看，就發(fā)現(xiàn)它們無一例外地?fù)碛泻玫默F(xiàn)金流管理。比如3M公司（參照Yahoo Finance，股票代碼：MMM）。它的2017年財報的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率達(dá)到128%。再比如蘋果公司（參照Yahoo Finance，股票代碼：AAPL）。它的2017年財報的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率為131%。再看看美國通用電氣公司（參照Yahoo Finance，股票代碼：GE），即使它2017年的凈利潤是虧損的 （虧損57.9億），但是來自營運的現(xiàn)金流還是高達(dá)100億美元，主要貢獻(xiàn)于折舊和營運資本管理。
什么時候需要關(guān)注現(xiàn)金流
很多時候，企業(yè)不僅關(guān)注自身的現(xiàn)金流同時也被別人所關(guān)注，比如向銀行申請貸款的時候，銀行一定特別在意該企業(yè)的盈利及現(xiàn)金狀況，這關(guān)系到貸款能不能到期收回。
另外，企業(yè)也要關(guān)注供應(yīng)商和客戶的現(xiàn)金流。比如在評估一個新的供應(yīng)商或客戶的時候，相信沒有企業(yè)會愿意和現(xiàn)金流有嚴(yán)重問題的供應(yīng)商或客戶合作，因為這意味著該供應(yīng)商或客戶隨時可能破產(chǎn)，也許會嚴(yán)重影響你的供貨周期，甚至讓你血本無歸。
企業(yè)在考慮新的戰(zhàn)略收購或重大投資的時候，也要考慮有沒有足夠的現(xiàn)金。我們常常看到某些知名企業(yè)某年的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的變動為負(fù)數(shù)，大多和當(dāng)年的戰(zhàn)略收購相關(guān)。
三大財務(wù)報表之間的勾稽關(guān)系
要了解現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率，我們先來了解利潤表，資產(chǎn)負(fù)債表，和現(xiàn)金流量表這三大財務(wù)報表之間的勾稽關(guān)系。如下圖所示：利潤表中的凈利潤作為現(xiàn)金流量表的起點，再加上來自資產(chǎn)負(fù)債表中的營運資本（營運資本 = 流動資產(chǎn) - 流動負(fù)債，即應(yīng)收賬款+庫存-應(yīng)付賬款-預(yù)收款）的增減變動和固定資產(chǎn)的增減變動，就形成了經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流。
而現(xiàn)金流轉(zhuǎn)換率就是用經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流除以凈利潤的百分比。該企業(yè)的凈利潤率為21%，相當(dāng)不錯的業(yè)績。但是，它的現(xiàn)金轉(zhuǎn)換率卻只有90%，原因在于營運資本管理不善（較之從前占用更多的資金 - 2萬元），從而給它的現(xiàn)金流帶來負(fù)面影響。
精益現(xiàn)金流管理
現(xiàn)金流既然如此重要，就離不開對現(xiàn)金流的正確預(yù)測。精益的精髓在于消除浪費，優(yōu)化流程，和提升效率。我們來看看如何用精益的方法來做現(xiàn)金流的預(yù)測。
- 跨部門合作
精益管理強調(diào)跨部門合作。既然經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流=凈利潤+營運資本的變動，那么需要財務(wù)人員做為組織和協(xié)調(diào)者，帶領(lǐng)多個部門進(jìn)行密切合作才能做好現(xiàn)金流的預(yù)測。
首先，為了做好凈利潤的預(yù)測，財務(wù)人員要和業(yè)務(wù)經(jīng)理，銷售運營部門,訂單管理部門，如果是長期項目類業(yè)務(wù)的，還需要和項目管理部門一起做好銷售收入的預(yù)測，細(xì)致地分析哪些銷售收入來自以前錄入還未執(zhí)行訂單（Backlog order），哪些銷售收入來自當(dāng)期新增訂單（frontlog order）的執(zhí)行。然后再根據(jù)不同的產(chǎn)品或項目核算出不同的利潤。最后還要和信用收款部門確認(rèn)哪些應(yīng)收賬款已經(jīng)過了會計準(zhǔn)則規(guī)定的帳期而需要做壞賬計提等等。
其次，財務(wù)人員需要和更多部門合作以做好更為復(fù)雜的營運資本變動預(yù)測。比如應(yīng)收款的預(yù)測要和信用收款部合作。庫存預(yù)測要和訂單管理部及工廠的計劃部提前溝通。應(yīng)付款的預(yù)測和工廠采購部及業(yè)務(wù)部門的采購部一起分析對供應(yīng)商的付款條件。預(yù)收款的預(yù)測則基于銷售部門的訂單預(yù)測和相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)合同付款條款。
- 分清增值和非增值部分，消除瓶頸
在做營運資本預(yù)測的時候，首先要分清哪些是增值部分的活動（Value-added），哪些是非增值的活動（Non-value-added）。前面提到預(yù)測中的每一步驟都可以根據(jù)是否和客戶或運營相關(guān)而劃分為客戶增值或運營增值。比如庫存的預(yù)測直接關(guān)系到能否給客戶按時供貨，就屬于客戶增值，而信用收款部做好收款預(yù)測和公司的現(xiàn)金流休戚相關(guān)，屬于運營增值。
但是，每一個步驟之間的等待時間就是非增值活動。價值流程圖不但在進(jìn)行端對端有效管理上沒有任何其它工具可與之匹敵，而且能夠幫助我們很好地辨別增值與非增值活動。更重要的是，它還簡單易用，你只需要一支鉛筆和一張白紙就可以根據(jù)自身的業(yè)務(wù)實際模式畫出相應(yīng)的價值流程現(xiàn)狀圖。然后再根據(jù)理想狀態(tài)畫出未來圖。而改進(jìn)圖常常是在現(xiàn)實和理想狀態(tài)之間根據(jù)時間和資源做出平衡的結(jié)果。
我個人深有體會的一點是，不畫圖不知道，一畫圖嚇一跳。因為價值流程圖的底部有一條長得象萬里長城的垛口的線。這條線凸起的部分記錄從上一步驟到下一步驟之間的等待時間，凹進(jìn)去的部分記錄兩個步驟之間實際有效增值的時間。畫完之后，相信你會驚訝地發(fā)現(xiàn)生命在等待中流逝。接下來的重點就是盡可能的減少各種非增值的等待時間，發(fā)現(xiàn)瓶頸，優(yōu)化流程。
舉例來講，我曾在某財富一百強的跨國公司領(lǐng)導(dǎo)過的一個營運資本改進(jìn)的項目。項目的其中一個目標(biāo)是縮短整個營運資本預(yù)測的周期。因為我和團(tuán)隊在做整個部門的現(xiàn)金流預(yù)測時常常是萬事俱備，只待信用部的收款預(yù)測，一般要等上兩天半之久。通過價值流程圖分析，我發(fā)現(xiàn)信用收款部每個月才做一次預(yù)測，相對于營運資本涉及的其他部門，諸如工廠，訂單管理部，銷售運營部，和采購部隨時，每周，或每兩周的預(yù)測頻率來講顯然是瓶頸。但是信用收款部人手有限，不太可能增加預(yù)測的頻率。
而且，信用收款部每次至少需要兩個工作日和相關(guān)的客戶，項目經(jīng)理及銷售溝通才能做出收款預(yù)測。發(fā)現(xiàn)了瓶頸，我和信用收款部協(xié)商，把收款預(yù)測開始時間從之前的第二周的第一個工作日提前到第一周的第四個工作日（提前了兩個工作日）。因為此時項目管理部已經(jīng)把本月需要新開發(fā)票的項目列示出來，發(fā)票預(yù)測和收款預(yù)測可以同時進(jìn)行。從而把原來的營運資本預(yù)測周期從原來的9天縮短到8天，為現(xiàn)金流的準(zhǔn)確預(yù)測提供了充足的時間。
總結(jié)
現(xiàn)金流管理是財務(wù)管理的重要組成部分。
一方面企業(yè)付款給供應(yīng)商造成了現(xiàn)金流出，另一方面企業(yè)從客戶那里收回貨款或服務(wù)款造成了現(xiàn)金流入。
現(xiàn)金從流出到流入這個周而復(fù)始的循環(huán)過程就是現(xiàn)金循環(huán)周期?，F(xiàn)金為王，基于現(xiàn)金流對企業(yè)生存和發(fā)展的重要性，推動現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率大于100%永遠(yuǎn)是管理者的考核指標(biāo)和努力方向。
經(jīng)營一家企業(yè)，不僅要求管理者和團(tuán)隊成員推動短期營業(yè)利潤的增長，更要時刻關(guān)注企業(yè)的長期績效，而營運資本管理為此提供了持續(xù)改進(jìn)的空間?；诓煌瑯I(yè)務(wù)和不同行業(yè)的商務(wù)模式讓現(xiàn)金流管理充滿不確定性，做為財務(wù)人員，在做現(xiàn)金流預(yù)測時，不僅要關(guān)注歷史數(shù)據(jù)和年同比分析，更要擁有化繁為簡的能力，用精益的方法和工具通過辨別哪些活動增值，哪些非增值而不斷提升預(yù)測的準(zhǔn)確性和效率。
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