在信息爆炸、時間碎片、心態(tài)浮躁的年代，“策劃人朱金科”堅持對真理、思想和寫作莊重的態(tài)度，以戰(zhàn)略的視角洞悉營銷創(chuàng)意的宏觀布局和微觀精妙。

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前言：失去利潤，失去一時；失去人心，失去所有

正所謂“失去利潤，失去一時；失去人心，失去所有”。先看一個案例：美國某著名百貨公司的品牌營銷究竟敗在哪里？羅恩·約翰遜是美國著名連鎖百貨公司的前CEO，在位子上干了一年半就被炒掉了。

他在去這家百貨公司之前，曾在蘋果負責零售店業(yè)務Apple store十多年，是一位很成功的職業(yè)經(jīng)理人。然而，這么一位經(jīng)驗豐富的老法師在百貨公司執(zhí)行的品牌營銷戰(zhàn)略，卻導致了公司營業(yè)額和股價都出現(xiàn)了災難性的暴跌。

因此，2014年，這個家伙被英國廣播公司BBC評為過去10年最失敗的CEO之一。真是聲名狼藉，他究竟犯了什么致命錯誤？

在羅恩·約翰遜被炒掉后，這家百貨公司發(fā)布了一則官方聲明：“最近我們百貨公司做出了一些改變，這不是什么秘密。有些變化你們喜歡，有些不喜歡。但無論如何，我們從錯誤中吸取到了一個重要的經(jīng)驗教訓，那就是傾聽你們的聲音，聽取你們的需求，讓你們的生活更加美好。回來我們百貨公司吧！”

其實，這是一個原本可以避免的失誤，當初他們團隊調研過核心用戶，結論是：羅恩·約翰遜的新品牌營銷戰(zhàn)略將會失敗?？磥?，底下的員工都清楚怎么回事。一個大廈即將坍塌，最后一個知道的往往是處在最高層的人。

這家百貨公司的客群都是中等收入的家庭女性。她們引以為傲的就是把小家庭經(jīng)營的井井有條，管理好家庭預算、給家人用上更好的產(chǎn)品。要知道，美國的媽媽們掌管的家庭開支高達1.6億美元（相當于10億人民幣），她們有權決定其他家庭成員買什么東西，沒有哪家企業(yè)會得罪這一客群。

一直以來，這家百貨公司在兒童服裝、男女服飾以及時尚家居上的品質一向優(yōu)良，因此，這些媽媽們是他們的忠誠顧客。

根據(jù)以往的經(jīng)驗，頻繁的促銷活動能吸引消費者，讓這些媽媽們?yōu)榧彝ゲ少彽耐瑫r，也順便犒勞一下自己，例如買件新衣服。

辛迪就是這樣一位典型的媽媽，她是達拉斯一家幼兒園的教師助理，兒子12歲，女兒11歲。她說：“我從來都是給孩子買，他們正在長大，所有錢都花在他們身上了。等他們長大了我再花錢。但如果有百貨公司的優(yōu)惠券，我就會考慮在結婚紀念日為自己買點什么。”

可見，這家百貨公司的消費者不僅會考慮商品的品質和價格，還會判斷哪些是真正“需要”的商品。對于家里女主人來說，所謂“需要”的彈性空間非常大。當有促銷活動時，她們就會走進商場，心甘情愿為自己和家人花錢。很多購物者會給自己選擇幾件商品，但隨后就會產(chǎn)生一定程度的“罪惡感”，質疑消費的合理性。

不過促銷價格會讓她的心里恢復平衡?！拔矣冒雰r就買到一件新外套，這錢花的太值了?！睂λ齺碚f，這意味著“我可以說服自己去買件衣服給自己?！背杉业哪腥送焕斫馓珎?yōu)樯陡羧钗寰唾I了很多東西回家，當你真去問，得到的答案很可能就是：“老公，便宜??！”

這個CEO似乎認為，“天天低價”的銷售形式，會讓消費者意識到自己不該再對降價抱有任何期待。他這么想不奇怪，畢竟之前在高大上的蘋果干了十幾年。然而，他確實低估了優(yōu)惠券對這些女士們潛在的心理影響。

要知道，在人生的特殊階段，女性們都是以家庭優(yōu)先，在滿足家人的需求后才會用優(yōu)惠券來犒勞自己。這與那些熬夜看發(fā)布會、在蘋果店排隊的新生代完全不一樣，“后浪”們是以自我為中心的。這完全是兩個涇渭分明的目標消費群體，拿以前的經(jīng)驗在新崗位上套用，并不明智。

經(jīng)濟學家諾爾·迪奇把約翰遜的錯誤歸咎于企業(yè)文化的錯誤，約翰遜以及與他關系最密切的團隊，為此建立了一套管理機制。他們可以從美國加州趕來開會，卻沒空聽取當?shù)匕儇浌緢F隊的意見和經(jīng)驗。他帶來一群以前在蘋果公司的同事，卻未能和新同事進行良好的溝通。

最終在2013年初，也就是百貨公司忠實顧客紛紛流失的時候，約翰遜被迫承認，我以為人們厭倦使用優(yōu)惠券和所有諸如此類的東西，總是有一部分消費者喜歡他們，他們因此被吸引到商場，興致勃勃的使用各種優(yōu)惠券。因此我認為我們的核心客戶比我想象的更加依賴和喜歡優(yōu)惠權。這段勉為其難的坦白讓人印象深刻。

即使在他失敗的品牌營銷戰(zhàn)略余波散盡，約翰遜仍然對百貨公司的核心消費群缺乏深入了解。他從來沒有花時間去洞察客戶的生活，沒有急他們之所急，想他們之所想。他也從來沒有去調查他們喜歡用優(yōu)惠券的方式和原因，也就從來沒有與他們進行過建立同理心。他只是想當然的把蘋果公司那一套的品牌營銷的方式移植過來，就以為可以輕易改變客戶的行為習慣。

約翰遜離開兩年后，雖然這家百貨公司重新啟用了優(yōu)惠券政策，但是許多流失的客戶并沒有再回去了。費城的利茲是一名內(nèi)部審計員，他說：“我以前每周都會去這家百貨公司，但是他們停用優(yōu)惠券之后，我就開始去科爾百貨了”，也就是這家百貨公司的競爭對手。

一、什么是同理心？

同理心，通俗說就是“將心比心，切身體會”。相關研究者認為同理心包含以下兩種要素，一是認知要素，認識理解對方觀點；二是情感（情緒）要素，分享他人的情感狀態(tài)。情感要素是一種感知對方情緒的自發(fā)能力，普遍存在于動物的社群之間。社會經(jīng)濟學家研究顯示，當我們經(jīng)歷某種情緒時，相似的神經(jīng)回路會處于活躍狀態(tài)。因此在看到他人經(jīng)歷同樣的情緒時，我們會感同身受。

而認知能力被認為是人類最新進化的成果，需要透過不停的認知努力，才能深入理解對方的體驗、信仰、意愿和動機。換言之，我們需要具備主動的感知，認識和理解能力去理解，別人所思所想所為，從而建立同理心。

同理心并不是對他人簡單的表示同情，除了情感要素之外，同理心還需要建立在認知的基礎上，這就是同理心以及認知要素的定義?，F(xiàn)在讓我們看看如何構建品牌營銷戰(zhàn)略，理論和實踐，進而揭示同理心在這個過程當中的重要作用。

二、如何構建品牌營銷戰(zhàn)略？

根據(jù)慣例，企業(yè)每年都會按照規(guī)定的程序制定品牌營銷戰(zhàn)略，內(nèi)容包括確定企業(yè)在市場中的戰(zhàn)略位置，確定目標客群，或者說消費者，并為他們提供優(yōu)質的商品或品牌，由此整合出消費者和品牌的每個接觸點的戰(zhàn)術戰(zhàn)略（比如說定價，銷售渠道，促銷方式等等）。品牌營銷戰(zhàn)略，包括中長期規(guī)劃，比如說5年規(guī)劃，也包括年度規(guī)劃，在企業(yè)中一般由市場營銷部門承擔開發(fā)品牌營銷戰(zhàn)略的職責。

不過有的營銷部門更注重于宣傳工作，比如說廣告、數(shù)字資產(chǎn)、促銷、產(chǎn)品包裝，制定戰(zhàn)略的責任可能會轉由一個專門的戰(zhàn)略部門負責，并直接向CEO匯報，產(chǎn)品改進或品牌的提升往往又是另外的部門負責，一般是向戰(zhàn)略或營銷部門匯報，任務是借著不斷的創(chuàng)新為未來推出新產(chǎn)品做準備。

除了這些部門直接承擔開發(fā)品牌營銷戰(zhàn)略的職責外，其他人員也可能會分擔一部分的責任。比如來自銷售、財務或是研發(fā)部門的人，特別是來自市場洞察，或者說市場研究的部門的人員，他們負責研究市場和客戶，也被召集起來，為企業(yè)決策提供支持。

無論企業(yè)的組織架構是什么樣，最理想的狀態(tài)是由來自不同職務承擔不同職責，工作方式，完全不同的人員組成一個復雜的網(wǎng)絡體系，來共同參與品牌營銷戰(zhàn)略開發(fā)工作，如何讓復雜網(wǎng)絡體系中的參與人員在品牌營銷戰(zhàn)略方向保持步調一致，對企業(yè)來說是個巨大的挑戰(zhàn)。

理論上來說，年度營銷戰(zhàn)略的開發(fā)過程是幫助營銷團隊找到對的營銷時機，高效分配公司資源的有效方法，透過戰(zhàn)略開發(fā)，使他們知道如何管理公司資源，進而為資源的使用確定優(yōu)先順序。

如果我們?nèi)枲I銷人員，公司的營銷戰(zhàn)略是如何執(zhí)行的，他們會說執(zhí)行和計劃完全是兩碼事。因為客戶需求變化或市場競爭環(huán)境，新技術的出現(xiàn)，甚至政府部門法律法規(guī)的變化，這些經(jīng)常會使得已經(jīng)規(guī)劃好的和已經(jīng)核準的營銷戰(zhàn)略不得不進行修改。

一些學者提出21世紀的我們生活在一個充滿顛覆性變化，以及劇烈變革，不確定復雜和模糊的時代，甚至由此產(chǎn)生了一個新的名詞，VUCA時代。因此企業(yè)必須不斷學習，具備敢于接納變化且適應能力強的戰(zhàn)略思想。

多年以來，人們已經(jīng)了解到不應該不應該死板的遵守規(guī)定和計劃，而應當重視戰(zhàn)略的推進。比如說管理學大師詹姆斯·布萊恩·奎因將這種類型的戰(zhàn)略推行描述為邏輯漸進主義。他在書指出，真正的戰(zhàn)略是隨著內(nèi)部決策和外部事件聚集在一起后，在高層管理人員中產(chǎn)生關系，關于新的廣泛的共識行動。

如果計劃中沒有描述企業(yè)高層如何形成戰(zhàn)略，漸進主義就會促成戰(zhàn)略的形成，正是漸進主義中潛在的邏輯，將戰(zhàn)略的各部分組合在一起，因此他將這種戰(zhàn)略的形成過程稱為邏輯漸進主義。

自從奎因首次提出邏輯漸進主義的概念以來，許多專家認為在實踐中營銷戰(zhàn)略往往不是由營銷或戰(zhàn)略部門甚至CEO來集中規(guī)劃和控制的。戰(zhàn)略大師亨利·明茨伯格和加拿大麥吉爾大學管理學院的研究者表示，許多企業(yè)在規(guī)劃戰(zhàn)略時經(jīng)常忽略一個事實，戰(zhàn)略的形成不是刻意安排事先計劃的，而是具有突發(fā)性。它是一系列的決策或行動方式，受企業(yè)管理階層員工和其他相關人士的行為所影響。因此，企業(yè)中處在不同層級的人都應該成為戰(zhàn)略家。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略策劃師，并不只是像工作職責描述的那樣，只來自戰(zhàn)略營銷或消費洞察部門。他們可以是產(chǎn)品設計師、研發(fā)人員、銷售人員，甚至是企業(yè)之外的相關人士，比如說零售采購供應商，或者說是廣告公司的經(jīng)理。如果戰(zhàn)略制定真的有突發(fā)性營銷戰(zhàn)略的轉型變革，正是由這些來源廣泛的同人事一點一滴的主動行為所引起，企業(yè)如何將這些來源多樣，跨職能的戰(zhàn)略家培養(yǎng)成轉型變革的參與者，會是一個巨大的挑戰(zhàn)。

三、按部就班，還是隨機應變？戰(zhàn)略的學習與規(guī)劃

明茨伯格等人將戰(zhàn)略管理分為十大戰(zhàn)略學派，性質上又分為兩大塊，其中3個是說明性的戰(zhàn)略管理學派，另外7個是描述性的各類管理學派。前者主要研究戰(zhàn)略應當如何形成，后者主要研究戰(zhàn)略實際上如何形成的。

按照明茨伯格學派的觀點，戰(zhàn)略的形成是一個不斷學習的過程，即找對品牌與客戶之間的接觸點，以應變的方式進行持續(xù)不斷的學習。戰(zhàn)略管理不僅是對變化的管理，也是透過變化進行管理。這一思想與計劃學派正好相反，計劃學派認為戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控制的正式的過程，這個過程要被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用審核清單的方式詳細描述，并經(jīng)過分析技術來支撐強調戰(zhàn)略形成之前的步驟和命令式的控制。

戰(zhàn)略學習不是搞學術研究，不能消極被動，學者必須與了解客戶的接觸點相結合，比如說消費者行為，產(chǎn)品零售，廣告或促銷效果等，必須能夠激發(fā)戰(zhàn)略行動。如果不能激發(fā)行動，就不是戰(zhàn)略學習，戰(zhàn)略學習可以激發(fā)客戶，對已經(jīng)被證實的有效的活動模式產(chǎn)生特定反應，進而促使戰(zhàn)略轉化為實際行動。

例如一個銷售員可以根據(jù)競爭力的銷售數(shù)據(jù)，這就是特定反應。針對這個數(shù)據(jù)，針對某特定客戶群體試驗開發(fā)一種爆款冷凍甜品，很快就有銷售一空，這就是實際行動。

管理階層確定大方向后，會積極參與戰(zhàn)略學習。比如說一個跨職能的部門小組，可能會被授予任務，去研究一家汽車制造商如何給新生代的客戶提供更好的服務。

學術研究強調“走出去”的重要性，提倡透過挑戰(zhàn)既有規(guī)則來激發(fā)戰(zhàn)略學習。管理學大師約瑟夫蘭佩爾指出，從外部獲取感知是一個成功的學習型企業(yè)，這是典型做法，可以幫助企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，取得更加的表現(xiàn)。蘭佩爾列舉了成功的應變型戰(zhàn)略需要具備的4個前提條件：

第一，引入新的聲音，尤其是年輕人新入職同事，以及一般不參與營銷戰(zhàn)略開發(fā)的人。

第二，建立新的對話機制和視角，切斷舊有的看待市場客戶需求和產(chǎn)品的方式。比如說我有一位從事汽車設計的客戶，他經(jīng)常會邀請其他領域的專家，比如說室內(nèi)設計公司，科技公司來討論如何實現(xiàn)他們的汽車設計。

第三，投入新的熱情和探索精神，讓員工有機會全心投入，參與設計企業(yè)未來的工作。比如說可以透過經(jīng)常性的內(nèi)部小組座談，公開示范，共同創(chuàng)造會議等方式，提供機會，讓員工一同參與戰(zhàn)略的制定。

第四，在市場上開展小型風險的試驗，為建立真正的戰(zhàn)略，做學習準備，已經(jīng)成為科技公司進入市場前的必要戰(zhàn)略。

品牌營銷戰(zhàn)略的形成，具備規(guī)劃性和應變性，這就是剛柔并濟。無論是理論還是經(jīng)驗，都已經(jīng)證明在開發(fā)營銷戰(zhàn)略的過程中，涵蓋了規(guī)劃和應變兩種方式。

學術研究顯示，領導力的關鍵不僅在于將營銷戰(zhàn)略規(guī)劃為一個戰(zhàn)略和實際操作的框架，還在于管理戰(zhàn)略學習的過程，而新的戰(zhàn)略正是產(chǎn)生于其中。由此可以看出戰(zhàn)略和洞察專家的關鍵作用在于把戰(zhàn)略學習的過程概念化，可操作化，從而支持CEO的工作。

案例：時尚行業(yè)的戰(zhàn)略學習。

創(chuàng)新的步伐和顛覆性的技術革新，這些都迫使企業(yè)采用戰(zhàn)略學習的方式去建立應變性營銷戰(zhàn)略。我有一個客戶是一個全球時尚品牌的控股公司，它最大的戰(zhàn)略性產(chǎn)品、銷售額出現(xiàn)持續(xù)化下滑。市場營銷團隊針對這一問題的原因進行了認真分析，包括服裝產(chǎn)品的擠壓，穿著流行標準的改變，以及時尚周期的出現(xiàn)。

他們透過銷售渠道拿到的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，包括全國性連鎖百貨公司和大型連鎖超市，這些曾經(jīng)最大的銷售渠道現(xiàn)在也出現(xiàn)高于平均水平的下滑。因此我們需要將目光轉向購買行為的變化上，尤其是網(wǎng)上購物，以及像連鎖折扣店這些出現(xiàn)在零售行業(yè)的顛覆性事物。

盡管這家公司有專門的創(chuàng)新開發(fā)部門，專注在產(chǎn)品和品牌營銷戰(zhàn)略長達5年之久，不過他們?nèi)匀幌Ｍ唐趦?nèi)對直屬經(jīng)理進行培訓講解，如何在營銷戰(zhàn)略中應對突發(fā)性的經(jīng)營挑戰(zhàn)。因此我們設計了一堂戰(zhàn)略學習課程，參與課程的人員，包括產(chǎn)品設計銷售和營銷部門的直屬經(jīng)理，從副總裁到新晉提拔的經(jīng)理，一共超過20名。

我們針對主要市場的目標客戶，為他們提供為期4個月的沉浸式系列研究課程，包括4小時的人群訪談和創(chuàng)意研討會。人群訪談的目的是了解女士們對于不同場合作出的穿衣決定，以及改變決定時所處的社會文化和時尚環(huán)境。我們同時也對追逐時尚的潮流達人進行人群訪談。

這個群體并不是他們的核心客戶，但這樣做的目的是想要了解時尚潮流的，消費者是如何對市場產(chǎn)生影響的，這些努力在幾次內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)研討會上發(fā)揮到了極致，為直屬經(jīng)理提供洞察和創(chuàng)新的平臺。他們可以暢所欲言地發(fā)表自己的想法和觀點，并參與規(guī)劃公司未來1~3年的營銷戰(zhàn)略。

這些經(jīng)理們一致認為，戰(zhàn)略學習課程是提升個人能力的好機會，更重要的是在這里他們可以與同事暢所欲言，分享自己對公司未來幾年發(fā)展規(guī)劃的想法。

四、率先垂范，組織學習始于個人學習

戰(zhàn)略學習開始于個人學習，但決不能個人化。將個人學習轉化為集體的組織學習，對于開放營銷戰(zhàn)略至關重要。日本營銷大師野中郁次郎認為當原有的市場開始衰弱，新技術突破突飛猛進，競爭對手增倍成長，產(chǎn)品淘汰度加快的時候，只有那些持續(xù)創(chuàng)造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開展出新技術和新產(chǎn)品的企業(yè)才能成功。

野中郁次郎強調，知識創(chuàng)新并不是簡單的處理客觀訊息，客觀信息，而是發(fā)掘員工頭腦中潛在的想法，直覺和靈感，并綜合起來加以運用。他把知識分為顯性知識和隱性知識，其中隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”，這是一種主觀長期發(fā)掘累積的知識，不能用幾個詞幾句話，幾組數(shù)據(jù)或公式來表達，具有十分特殊的含義，卻能夠成為創(chuàng)新的基礎，為客戶創(chuàng)造更大的價值。

野中郁次郎提到家用電器設計師研發(fā)新型家用烤面包機的例子，有位家用電器設計師到飯店和那里的面包師傅拜師學藝，透過用心觀察模仿和實操，掌握了面包師傅的隱性知識，學習到了關鍵的揉面技巧，最終開發(fā)出一臺可以制作美味面包的面包機。

基于同樣原理，牛仔褲公司的設計師觀察到，微胖的女性在使用傳統(tǒng)牛仔褲的腰帶時總是顯得不太合身，從而激發(fā)靈感，設計出一款，具備隱形彈力的新型舒適腰帶。當與這些女性交談時，他們都不愿意使用傳統(tǒng)的松緊腰帶，因為不僅非常老土，還會讓他們看起來更胖。當穿牛仔褲時，他們希望展現(xiàn)自己年輕性感的形象。于是這種外形類似普通牛仔褲腰帶，但隱藏彈力的新發(fā)明應運而生。

加拿大西安大略大學理查艾威商學院的瑪麗·克羅林、亨利·萊因和羅德里克·懷特曾建立一種關于組織學習的框架，這種學習分別發(fā)生在個人群體和組織層面，而且三個層面互相聯(lián)系。在直覺和解釋階段，個人在工作群體內(nèi)部傳播和分享他們的內(nèi)隱知識經(jīng)驗和暗喻。在整合階段工作群體可以對某一個戰(zhàn)略主題進行共同理解。

制度化階段是形成共同崛起的最后一個階段，根植于組織戰(zhàn)略的形成過程中，按照學習學派的觀點，集體戰(zhàn)略學習是成功構建營銷戰(zhàn)略的前提條件，但是有一個例外，就是將集體戰(zhàn)略視為成功應變型戰(zhàn)略的前提條件。

企業(yè)家戰(zhàn)略學派對于戰(zhàn)略形成的觀點強調應變型戰(zhàn)略，建立在組織領導者的個人直覺洞察和經(jīng)驗基礎上。實際上，一個組織只有一個戰(zhàn)略家，就是組織的創(chuàng)始人或CEO。比如維珍航空董事長理查德·布蘭森和蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯。

在他們兩個案例中，這一理論模型無疑是非常正確的，但是如果單純依賴一個人的學習終將會，導致戰(zhàn)略錯誤。例如前面提到的百貨公司CEO羅恩·約翰遜，他的企業(yè)家戰(zhàn)略模式是建立在喬布斯的個人領導基礎上，造成的后果就是那家百貨公司對于客戶的需求缺乏共同的戰(zhàn)略學習，這是一種短視盲目的表現(xiàn)。

喬布斯說不要去問顧客要什么，直接給他們一個驚喜。但問題是，這樣的方式并不具有普遍性。雖然這種企業(yè)家戰(zhàn)略模式存在種種風險，但是在商業(yè)世界中，依靠個人學習和戰(zhàn)略視野的例子并不少見。

許多企業(yè)家憑借自己獨特的戰(zhàn)略眼光和個人魅力，創(chuàng)造的公司市值規(guī)模，甚至還遠遠超越傳統(tǒng)的全球500強企業(yè)。一些企業(yè)鼓勵員工像企業(yè)家那樣去思考，戰(zhàn)略可以產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)不同工作職務的員工之間，被采納后便可以形成主導性的戰(zhàn)略，與傳統(tǒng)的大型企業(yè)比，與傳統(tǒng)的大型企業(yè)相比，這種方式可以讓他們迅速抓住突發(fā)的戰(zhàn)略機會。

五、沒有基于同理心戰(zhàn)略學習，注定失敗

戰(zhàn)略學習就是在組織與消費者或客戶的諸多接觸點上，采用應變型模式，學習可以發(fā)生在經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)，也可以是對客戶數(shù)據(jù)的及時反饋，在數(shù)據(jù)中進行學習和洞察，比任何時候都更加重要?，F(xiàn)在智能手機、商品掃描器等數(shù)據(jù)采集設備的普及和運算能力的大幅提升，都可以讓企業(yè)對大數(shù)據(jù)進行前瞻性的分析，這就是大數(shù)據(jù)時代。

對于許多企業(yè)而言，整合和管理大數(shù)據(jù)流，從中挖掘和分析出消費者的行為軌跡，進而指導品牌營銷戰(zhàn)略的制定，已經(jīng)成為戰(zhàn)略工作的一項重要內(nèi)容。不過我們當前還處在大數(shù)據(jù)意識覺醒的初級階段，未來將會為戰(zhàn)略學習提供更多的機會。

大數(shù)據(jù)可以知道客戶是誰（who）以及客戶的一些行為模式，這有助于企業(yè)對客戶行為作出預先判斷，指導營銷戰(zhàn)略的制定。然而大數(shù)據(jù)卻無法告訴我們消費者為什么會有那樣的行為，why更無法對消費者的背景環(huán)境（how）作出深刻分析。如果做不到這兩點，我們的工作只能算是完成一半。

大數(shù)據(jù)能夠協(xié)助企業(yè)作出決戰(zhàn)略決定。例如大數(shù)據(jù)顯示，牙刷和牙膏的購買具有很強的關聯(lián)性，因此可以確定銷售戰(zhàn)略，把牙膏擺放在牙刷附近，將兩種產(chǎn)品搭配銷售，大數(shù)據(jù)還顯示美白牙膏是銷售最快的品類，根據(jù)這個可以制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，研發(fā)更加高級的美白牙膏，但是大數(shù)據(jù)卻無法為我們提供一種場景，

比如它不能幫助我們了解消費者為什么會選擇特定的商品，它們美白的目的是什么？心理上的需求是什么？產(chǎn)品未達到他們要求的地方，在哪里包括已經(jīng)明確表達出來的，也包括潛在的需求，掌握這些潛在因素，是成功制定營銷戰(zhàn)略或選擇正確創(chuàng)新方向的關鍵所在。

大數(shù)據(jù)無法讓我們傾聽客戶的故事，無法得知客戶對美白產(chǎn)品的體驗，從而讓我們設計出更棒的產(chǎn)品，為客戶提供更好的體驗。大數(shù)據(jù)無法告訴我們消費者是如何使用特定的美白產(chǎn)品，以及在使用過程中遇到的不便，所以我們無法掌握美白產(chǎn)品的設計要求，像是在口感和質地等方面的改善，提高產(chǎn)品的實用性自然也就無從談起。

大數(shù)據(jù)無法讓我們看到這些場景，選擇牙齒美白產(chǎn)品的文化背景和符號學意義，這些可以讓我們理解客戶購買動機背后的文化因素，用戶做出購買決定的消費環(huán)境，用戶使用產(chǎn)品的家庭環(huán)境，所有這些因素都會影響戰(zhàn)略決策的制定，包括市場的選擇以及產(chǎn)品的定位設計和宣傳。

量化研究可以幫助我們填補其中部分空白，透過量化研究獲取消費者對美白產(chǎn)品的認知，比如積極的和消極的，也可以在問卷中加入深層需求的問題。文本分析可以讓我們透過位編碼數(shù)據(jù)獲取更加豐富的認識，進而弄清楚用戶對于美白的真實體驗，以及設計實用感官方面的深度需求和喜好。

可以委托第三方做一次隱性連接測試，將具備美白功能的牙膏產(chǎn)品與競品進行比較，協(xié)助我們決定自己的產(chǎn)品是否可以有效進入美白牙膏領域，并對客戶進行行動軌跡調查分析他們在商品中是如何選擇美白產(chǎn)品的，諸如此類的調查可以透過量化研究來實現(xiàn)。

然而許多量化研究的樣式過于簡化，以至于無法在更豐富的生活背景下理解用戶的所思所想。這是因為量化研究類似于大數(shù)據(jù)，是以產(chǎn)品本身或者說以銷售本身為背景進行，而不是以用戶為主要背景，因而無法真正反映用戶的真實生活，以及公司產(chǎn)品和品牌在他們生活中所占的地位。

品牌模式的行銷創(chuàng)新，品牌模式的營銷和創(chuàng)新戰(zhàn)略帶來的危險是盲目夸大產(chǎn)品和品牌在用戶生活中的角色和地位。羅恩約翰遜到百貨公司工作后，只是拿之前蘋果公司的促銷數(shù)據(jù)來做比較，但它沒有真正走進去了解百貨公司的客戶。他必須了解自家產(chǎn)品，自家公司品牌在客戶生活中的位置，知道收入中等的媽媽們在購物時首先要滿足家人的需求，這樣他就會明白為什么在百貨公司的營銷戰(zhàn)略中，促銷活動會這么重要。

大數(shù)據(jù)和量化研究簡化了營銷KPI的衡量方式，而營銷kpi對衡量營銷戰(zhàn)略的有效性是非常重要的，然而他卻不能給我們帶來真正的洞察和思考，無法真實還原消費者和客戶的想法與感受。

我們無法聽到收入中等的媽媽們對生活的切身感受，他們所有努力目標就是為大家提供滿意的商品，卻忽略了他們在購物時也考慮自己的需求，希望借著優(yōu)惠券為自己買點東西，大部分的量化研究無法提供這種場景的想象，無法從容激發(fā)出個人主觀的預感，洞察直覺野中郁次郎和克羅森等人把“隱喻”經(jīng)驗和思維模式視為激發(fā)隱性知識的關鍵所在。

而隱性知識恰恰是建立組織學習的基礎。如果只有量化研究，是無法讓我們在消費者或客戶的生活背景下與他們建立同理心，而同理心正是營銷戰(zhàn)略成功的前提條件。

六、正道硬功夫，同理心品牌營銷戰(zhàn)略如何實踐？

要想戰(zhàn)略順利轉化為行動，必須具備突破性的洞察力。而實現(xiàn)這一點的決定關鍵就是對消費者和客戶建立同理心。成功的競爭性營銷戰(zhàn)略必須以同理心和數(shù)據(jù)為基礎，明確的講，同理心不是一種軟技巧，而是一種硬功夫，真功夫。

事實證明，在營銷戰(zhàn)略中以同理心為基礎的戰(zhàn)略學習，無論是盈利還是非盈利組織，都會成為集體學習的巨大力量。

我把以同理心為基礎的戰(zhàn)略學習稱為同理心品牌營銷戰(zhàn)略。任何參與營銷戰(zhàn)略制定的人都需要有同理心品牌營銷戰(zhàn)略的理論知識和實踐技能。在一個學習型的企業(yè)組織中，任何層級的人都可以成為戰(zhàn)略家。

對于個人戰(zhàn)略家而言，戰(zhàn)略的學習可以在工作中完成，但是要把個人學習轉變?yōu)榧w的組織學習，并把學習制度化貫穿于全組織之中，是非常重要的，而這正好是營銷戰(zhàn)略形成過程的根本。

在許多商業(yè)組織中，以團隊為基礎，跨職能的學習方式可以吸收多元化的意見，建立有效的集體學習。約瑟夫蘭佩爾把這一點視為學習型組織的本質所在，這種團隊需要一種協(xié)調一致的方式來形成同理心，從而真正體會消費者與顧客的想法、感受和行為。

在營銷戰(zhàn)略形成的過程中，充分激發(fā)個人表達觀點，在關鍵問題上形成共識，個人學習便可以納入組織學習中。我們把這種以團隊為基礎的學習戰(zhàn)略激發(fā)方式稱為同理心。品牌營銷戰(zhàn)略過程始于團隊，共同分享式的主動學習，這是制定戰(zhàn)略的基礎。

我們把這種主動設計，以團隊為基礎的學習方式稱為戰(zhàn)略學習之旅。學習的目的是獲得洞察力，進而激發(fā)形成戰(zhàn)略。

也就是說企業(yè)的戰(zhàn)略行動來源于企業(yè)的戰(zhàn)略學習，無論是盈利還是非盈利組織，承擔制定戰(zhàn)略責任的團隊領導者，必須培植駕馭戰(zhàn)略學習之旅的技能，鼓勵來自不同職能部門，甚至是企業(yè)外部的人士共同合作戰(zhàn)略學習之旅，需要利用所有能夠獲取的數(shù)據(jù)和洞察來作為學習的支撐，也就是團結一切可以團結的力量，其核心就是身臨其境的體驗式學習，也就是針對消費者或客戶進行深入了解，使產(chǎn)品契合他們的生活。也就是前面提到的who 、why 、how。

后面我們會講到同理性戰(zhàn)略的過程，它是一種領導力工具，營銷戰(zhàn)略和洞察專家們可以運用這種工具，讓團隊中的每個戰(zhàn)略家對客戶建立成功的同理心戰(zhàn)略，而這正是形成營銷戰(zhàn)略的基礎。

接下來會講解如何設計并執(zhí)行戰(zhàn)略學習之旅，以及如何把個人學習納入組織學習之中，進而激發(fā)營銷戰(zhàn)略的形成。我會透過案例來說明這個過程，這些都是我多年來為世界500強企業(yè)和非營利組織提供營銷戰(zhàn)略服務的實際案例。

案例：科技型企業(yè)的同理心品牌營銷戰(zhàn)略學習之旅。

安娜滿臉通紅的從他的辦公桌下面爬出來，尷尬說到我搞不定。她正在嘗試安裝一個新的路由器。我的團隊發(fā)現(xiàn)她剛剛從一家大型電子設備商店購買到路由器。安娜是一個女科技狂，在購物之前已經(jīng)在網(wǎng)上做了一番攻略，但仍然弄不清楚不同的路由器在安裝上有什么不一樣。包裝說明書也讓人一頭霧水，而且我們的研究人員不止一次看到店員給他自相矛盾的訊息。

當時我們正在為一個家庭網(wǎng)絡產(chǎn)品銷售商進行研究，他們被一家非常成功的B 2b網(wǎng)絡公司收購，正努力借助快速發(fā)展的寬平和家庭網(wǎng)絡設備，增加業(yè)績收入。他們公司的路由器已經(jīng)有40%的市場占有率，之前他們產(chǎn)品的目標消費群體是電腦技術宅或者是辦公室的經(jīng)理，這些人擁有良好的技術能力，喜歡功能強的產(chǎn)品設計。

隨著家庭WiFi的普及，這家公司新編制的消費者產(chǎn)品部門將目標鎖定在缺乏專業(yè)知識的消費者身上。于是，一個由洞察營銷和工程專業(yè)人士組成的跨職能團隊，作為先發(fā)部隊開始為實現(xiàn)這個目標而努力。

擁有濃厚的工程或技術背景的公司，他們會發(fā)現(xiàn)自己很難和普通的消費者建立同理心，因為公司的員工都擁有極強的技術能力，這讓他們對缺少專業(yè)知識的普通消費者喪失耐心，沒有耐心。洞察部門的總監(jiān)希望與普通消費者建立同理心，進而激發(fā)公司等營銷產(chǎn)品設計和創(chuàng)新戰(zhàn)略。

我們的任務是幫助他們推廣家用設計產(chǎn)品，以及挖掘并記錄消費者在購買和安裝產(chǎn)品時遇到的困難和麻煩。首先我們組織創(chuàng)業(yè)研討會，消費者可以參與并提供解決設計方案，表達自己的創(chuàng)新構想，參與的消費者為自己使用的路由器拍照，結合家庭室內(nèi)裝修情況，討論路由器的改進方向，并與其他競品進行比較，找出產(chǎn)品的不足之處。公司會向設計師和工程師團隊提出新的設計概念以及反饋意見。

在研究的第二個階段，我們針對目標消費者進行實地調查，他們都是最近幾個星期在商場購買了這種新式路由器，然后回家進行安裝，安裝時會有專業(yè)的采訪者和攝影師對安裝和使用情況進行現(xiàn)場調查。這個過程的每個步驟都會使用專業(yè)錄像設備進行拍攝，零售商允許我們進入商店內(nèi)部進行錄制。

因為他們也很想知道如何簡化購買流程，讓消費讓銷售點的產(chǎn)品展示方式更完善，可以與顧客進行更好的溝通。我們發(fā)現(xiàn)雖然消費者在進入商場前已經(jīng)在網(wǎng)上做了一些研究，但在選擇產(chǎn)品時仍會忽略家中的具體情況。

因此銷售點的貨架布置和產(chǎn)品陳列展示，應該要能幫助消費者選擇最合適家庭環(huán)境的產(chǎn)品和當?shù)赝ㄐ藕彤數(shù)仉娦胚\營商的要求。對于商場員工進行的培訓中最重要的就是如何指導消費者進行安裝，消費者費力的找到合適的產(chǎn)品進行安裝，我們會將這個過程拍成視頻，提供給營銷和工程部門的核心團隊。

他們負責研發(fā)新產(chǎn)品和撰寫設計說明書，最后團隊研發(fā)出一種新產(chǎn)品，透過精心設計，可以讓用戶在設置界面的指引下，逐步完成以前經(jīng)歷的繁瑣困難的安裝步驟。

這款產(chǎn)品一推出立刻大獲成功。電腦雜志、PC magazine和許多媒介和許多媒體描述這款產(chǎn)品，讓安裝史無前例的便捷，洞察部門總監(jiān)主導這個過程，其實就是戰(zhàn)略學習，成果最終落實在行動上。在這個案例中，產(chǎn)品本身，包裝設計以及商場銷售方式都發(fā)生了根本性的變革。

總結

1、營銷戰(zhàn)略必須兼具事先規(guī)劃性與應變性，由于環(huán)境的不確定性，所以營銷戰(zhàn)略必須同時具有事先規(guī)劃性，以及突發(fā)應變性戰(zhàn)略的演進，建立在組織團隊不斷學習的基礎上，成功的企業(yè)會在營銷戰(zhàn)略的形成過程中一直進行戰(zhàn)略學習。因此領導者的作用就在于推動和管理戰(zhàn)略學習。

2、人人都是戰(zhàn)略家，戰(zhàn)略學習應該要容納多樣的來源，尤其是員工的主觀洞察和外部相關人士的新觀點。也就是說戰(zhàn)略家存在于組織體內(nèi)，戰(zhàn)略家存在于組織團體內(nèi)部的每個層級中，這些層級都可以為營銷戰(zhàn)略帶來突破性的新變化。

3、戰(zhàn)略學習的重點，對消費者建立同理心，按照戰(zhàn)略學習學派的觀點，戰(zhàn)略的形成可以視為一個戰(zhàn)略學習的過程，找出公司品牌與客戶之間的接觸點，產(chǎn)品促銷等這一應對方式，將學習轉化為戰(zhàn)略，與消費者或客戶建立同理心架構，營銷戰(zhàn)略的基礎，戰(zhàn)略學習必須以此為重點。