很多的管理者思維僵化、觀念陳舊、思想落后，他們具備的知識和技能已經(jīng)跟不上時代；只有少部分的管理者能夠持續(xù)學習，勇于挑戰(zhàn)自我，思想與時俱進，創(chuàng)新能力強，能促進自己、員工和企業(yè)的成長。

導致這些差別的就是思維模式，前者是固定型思維模式，后者是成長型思維模式。作為管理者的你，擁有哪一類思維模式？

01 ? 什么是固定型和成長型思維模式？

什么是固定型思維模式？認為人的才能一成不變，這讓人們時刻想證明自己的智力、個性和特征。他們會把所有發(fā)生的事情當作衡量能力和價值的直接標尺。

什么是成長型思維模式？認為人的能力可以努力培養(yǎng)。雖然人的先天才能、資質(zhì)、性格各有不同，但都可以通過努力和經(jīng)歷來改變。

02 ? ?從三個方面，看固定型思維模式VS成長型思維模式

作為一名管理者，你在學習上、地位上、管理上是擁有固定型思維模式還是成長型思維模式？

第一個方面：在學習上，擁有固定型思維模式的領導，自己不愿意學習，也不支持、鼓勵員工學習，他們的思維僵化、觀念陳舊、思想落后。

而擁有成長型思維模式的領導，自己主動學。并且通過自己的言傳身教帶動員工學，他們知識面廣、管理理念先進、敢于創(chuàng)新。

比如：我認識一位公司董事長，年齡50歲，帶領班子成員考證。他這樣做的結(jié)果就是，他自己、員工和企業(yè)都快速成長。同時，他的言行影響了我，也改變了我的人生。這位領導擁有成長型思維模式，但現(xiàn)在這樣的領導很少。

又如：我在獲取高級審計師證書的過程中，有的領導說：“你年齡大了，還考什么證書？”，有的領導說：“女同志應該以家庭為主，不應該考證書?！庇械念I導說：“你就是申報評審，不一定能通過，不要白費功夫，還是放棄算了。”這些領導，擁有固定型思維模式，自己不學，也不支持、鼓勵員工學習。和他們交流，能讓你穿越到古代。

第二個方面：在地位上，擁有固定型思維模式的領導，不喜歡聽取員工意見，獨斷專行，哪怕自己的觀點是錯的，也要執(zhí)行。即便員工提出正確的建議，但員工的觀念與他們不一致時，他們會認為員工在挑戰(zhàn)他們的權(quán)威。他們想成為企業(yè)中唯一重要的人，這樣才能突顯自己高人一等。

而擁有成長型思維模式的領導，為人隨和，根本沒有領導架子，會主動聽取一線員工的意見。他們的世界里充滿了明亮、包容和正能量。無論看待自己或他人，他們都相信人具有發(fā)展?jié)撃艿?。對他們而言，?jīng)營公司不是為了突顯卓越，而是為了促進自己、員工和整個企業(yè)的成長。

比如：1980年，杰克.韋爾奇接管通用電氣，當時這家公司價值140億美元。20年后，通用電氣估值高達4900億美元，成為世界上最有價值的公司。

韋爾奇的經(jīng)營之道，隨處可見成長型思維的表現(xiàn)。比如：他會主動接觸在一線工作的員工，向他們了解公司狀況；他會到流水線上聽取工人們的意見。韋爾奇認為，這些工人是他們應該尊重和學習的對象。

另外，他十分重視團隊協(xié)作。在韋爾奇的自傳里，他說：“我不喜歡第一人稱，我人生中幾乎所有的事，都是和別人一起完成的......你在書中看到的‘我’，指的都是我所有的同事、朋友，和一些可能被我漏掉的人?！?/p>

第三個方面，在管理上，擁有固定型思維模式的領導最突出的管理模型就是“領導者—追隨者”。這種管理模式就是領導讓員工干什么，員工就干什么。員工不會思考工作應該怎么做，就像一臺機器一樣，被動等待任務。哪怕領導是用幾十年前的經(jīng)驗指導工作，他們也會盡職盡責做好，不會思考工作創(chuàng)新。

而擁有成長型思維模式的領導，倡導的是“領導者—領導者”模型，就是上面的人是管理者，下面的人也是管理者。這樣，每一個員工、每一個基層管理者能夠動腦子，認真地像一個創(chuàng)業(yè)者一樣，去思考每一個日常當中面對的問題。這種管理模式，能夠把每一個員工、每一個基層管理者的能量釋放出來。

比如：在《授權(quán)》一書中，大衛(wèi).馬凱特鼓勵人們將權(quán)力授予團隊成員，并讓決策權(quán)遍布團隊的所有階層。他鼓勵領導者釋放成員自身的能量、智慧和熱情。馬凱特主張打破等級制度的“金字塔”，建立“扁平化”的組織，培養(yǎng)未來的領導者而不是追隨者。

營造“領導者—領導者”模式說起來容易，做起來難，因為你必須顛覆所有關于領導力的根深蒂固的思想和理念。

即便如此，希望大家能夠覺醒，成為一個成長型思維的人，成為一個好的領導、家長、老師、員工。